Оптимизация клиентской базы.

Анализ клиентской базы

Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. Язык цифр, который применяется при анализе, позволяет увидеть объективную сторону ситуации с продажами и выйти за рамки «субъективной картинки продавца» о том, что сделка прошла удачно. Анализ же представляет ответы на вопросы «выгодно - невыгодно», а не «понравилось - не понравилось», так как вполне очевидно, что продавец, включенный в сложный многоплановый, эмоциональный процесс продажи, не всегда замечает тех объективных вещей, которые можно увидеть со стороны, или проведя анализ.

В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:

• на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,
• приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),
• какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),
• какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж по которым не превышает 15-20% от общего объема выручки),
• какие из ваших клиентов работают с вашим целевым потребителем .

Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.

Анализировать клиентскую базу можно для разных целей, соответственно и способы надо выбирать подходящие. Если цель – понять, сколько клиентов разного размера есть в арсенале у компании, то можно просто задать критерий «крупности» и посчитать. Получив определенное количество, решить для себя достаточно ли клиентов чтобы, например, выводить на рынок товар, ориентированный на их потребности.

Далее в примере представлены различные критерии, по которым можно проводить анализ клиентской базы.

Пример результата анализа компании производителя пищевых добавок:

• 80% выручки предприятия дают 35 клиентов из 350 или 10% процентов. 90% выручки предоставляют 70 клиентов, или примерно 20%. 320 клиентов (99%) приносят менее 1% выручки, 70 клиентов (20%) - менее 0,01% выручки. Такие данные свидетельствуют о сильнейшем раздувании клиентской базы, которая, несмотря на внушительные размеры, приносит малую отдачу. Подобная ситуация обычно свидетельствует либо о непрофессиональной работе сотрудников, либо системы сбыта в целом, либо о наличии обоих этих факторов.
• В числе компаний, приносящих 90% выручки с большим отрывов лидируют крупнооптовые компании- 82,7 % от выручки
• Наибольшую выгоду компании приносят клиенты, сотрудничество с которыми продолжается с 1999 года. В 2001 году отдел продаж привлек 150 новых клиентов, однако их доля в общей выручке составляет только 10%. Если проанализировать данные по компаниям, приносящим 80% выручки, то выяснится, что самые выгодные клиенты были привлечены в 1999-2000году.
• Данные региональных продаж показывают, что 80% выручки обеспечивают 12 регионов. Однако продажи в регионах не отличаются стабильностью, не прослеживается сезонность и скорее всего это результат неравномерных усилий отдела продаж.
• Компания осуществляет доставку 65% своих клиентов, которые приносят 60% выручки. Количество клиентов, которым осуществляется доставка, может быть снижено, т.к. среди клиентов, обеспечивающих 90% выручки, лишь 46% пользуются доставкой компании, но при этом приносят им 60% выручки (если привести эти цифры к общему количеству, получится, что 30 клиентов, пользующихся доставкой компании, обеспечивают 55%, при том, что доставка осуществляется для 220 клиентов).

Анализ полученных данных позволяет понять, с чем связаны успехи и неуспехи в продажах, оптимизировать клиентскую базу, изменить политику взаимодействия с регионами и более четко определится с целевым клиентом компании.

Еще раз подчеркнем что, вне зависимости от того по какому количеству критериев был проведен анализ, важно помнить, что выводы должны быть использованы в первую очередь для построения портрета целевого клиента.

В этой статье мы пошагово рассмотрим один из наиболее наглядных и эффективных методов анализа клиентской базы - метод ABC - анализа. Он не только удобен для анализа, но и достаточно прост в использовании.

Суть этого метода состоит в классификации клиентов в зависимости от прибыли или от продаж, которую сотрудничество с ними приносит компании. За основу анализа можно брать как прибыль, так и продажи, в зависимости от задач анализа.

Все клиенты компании разбиваются на группы - А, В, С и D. В группу А попадают те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, В – обеспечивают около 16% продаж и С (4%)- клиенты с которыми надо менять условия сотрудничества, чтобы это было выгодно. Группа D (менее 0,1%) подлежит «зачистке» (прекращению активного сотрудничества).

Также АВС-анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.

Таким образом, первый шаг АВС-анализа заключается в распределении имеющихся в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – см. таблица 1. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки.

Таблица 1

Вторым шагом А BC-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать: вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными - тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может Ваша продукция и т.п. Выработанные критерии вносятся в таблицу – см. таблицу 2.

Таблица 2

Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 3), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с розницей настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» - 1,3.

Таблица 3

Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 4). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.

Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается – 3 балла, среднему, который менее приоритетный - 2, а мелкому - 1.

По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается – 3 балла, от 10 до 20 позиций - 2 балла, менее 10 позиций - 1 балл.

По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами – 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов – 2 балла, 1 балл – доставка осуществляется за счет фирмы.

Таблица 4

Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу 5).

Таблица 5.

Далее группа клиента ( A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт.

Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе А – он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба – и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т.п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» - это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).

Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений.

Получив данные анализа, следует прежде всего обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В таком случае было бы целесообразнее отдать этого клиента менеджеру, у которого есть время на «особые мероприятия». Вполне очевидно, что это не делается по мановению волшебной палочки «Раз и готово». И клиент может не захотеть нового менеджера, да и менеджеры не всегда хотят отдавать своих клиентов, даже если они ими не занимаются в полную силу. Часто молодым менеджерам отдают клиентов из группы C и D, и они так и не научаются работать с крупными клиентами. В общем и целом, после проведения анализа, необходимо провести комплекс мер по перераспределению клиентов так, чтобы это было выгодно для компании. Конечно система стимулирования менеджеров, которые получают только процент от своих продаж, может подорвать любое благое начинание и посеять смуту в коллективе, поэтому важно понимать, что начав анализировать клиентскую базу, был сделан серьезный шаг, который скорее всего потребует пересмотра стратегии управления продажами. Поэтому очень важно, чтобы полученные результаты анализа не были положены в стол, а были обсуждены с сотрудниками. Совместное обсуждение поможет менеджерам увидеть ситуацию в целом, а не только свой участок работы, и возможно это облегчит их «расставание» с клиентами, которых они не успевают качественно вести.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:

• Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.
• Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса

Таким образом, существуют несколько способов взаимодействия с клиентами, которым грозит «зачистка»:

• изменение условий сотрудничества с компанией таким образом, чтобы для «балластных» клиентов оно перестало быть выгодным (как было описано выше),
• передача этих клиентов тем из своих дилеров или партнеров, для которых эти клиенты станут целевыми,
• переведение этих клиентов на розничное обслуживание, если у компании есть розничный бизнес.

Разработка программ сотрудничества является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов - один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.

Итак, мы показали, что оптимизация клиентской базы – это трудоемкий, многоплановый процесс, предполагающий поэтапную оптимизацию клиентской базы. Если компания поставила перед собой задачу выстроить такие отношения с клиентами, которые были бы выгодны и ей и клиентам, то ей предстоит проделать большой путь, начиная от оптимизации формирования и ведения клиентской базы и до принятия конкретных решений в области корректировки политики построения эффективных взаимоотношений с клиентами.

Целевой клиент – это клиент, который с одной стороны приносит компании максимальную прибыль, а с другой стороны, ему самому выгодно работать с компанией , так как предлагаемые ей условия (оплаты, сервиса, доставки, скидок и т.п.) удобны для него.

Страницы: 1 2 3