Практические методы руководства Кулагина

Главная идея практических, полученных из опыта, методов управления заключается в том, что ковать из себя руководителя нужно самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом, изучая руководящие документы, должностные инструкции, всевозможные "памятки" и т. п. Лучшие представители эмпирического подхода действительно стали выдающимися руководителями, внесли в управление много нового и полезного. Ими были выделены и сформулированы общие функции и задачи, которые должны обязательно решать руководители предприятий любого профиля и масштаба Вот эти функции:

1. Целевое планирование: определение целей предприятия, путей их достижения и задач, которые надо решить для их реализации.

2. Организация труда: упорядочение, распределение работ, создание организационной структуры управления.

3. Стимулирование труда: выявление побудительных мотивов деятельности, связи стимулов с результатами работы.

4. Анализ деятельности: нормирование труда, оценка работы людей.

5. Обеспечение профессионального роста всех работающих на предприятии.

Недостатком эмпирического подхода является его демонстративное пренебрежение наукой, а также увлечение всякого рода готовыми рекомендациями, принципами, заповедями, т. с. материалом, который якобы эту науку 'заменяет. Между тем реальная жизнь не укладывается в у зкие рамки очередной памятки, и в конце концов оказывается, что без теории, без организации управления предприятием, разработанные в послевоенные гиды и реализованные на практике одним из крупных руководителей нашей промышленности Георгием Андреевичем Кулагиным. С 1464 но 1974 гг. Г. А. Кулагин был генеральным директором Ленинградского станкостроительного объединения имени Я. М. Свердлова. Вот эти принципы, изложенные в интересной и весьма поучительной книге Кулагина "Директорские будни" (к каждому из принципов нами даются небольшие комментарии):

1. Нельзя строить организационную структуру предприятия применительно к способностям различных людей. Наоборот, надо подстраивать людей к разработанной оптимальной организационной структуре. Легче всего это делается на вновь создаваемых предприятиях. На действующих же директору надо проявить немало характера и решительности, чтобы удержаться самому и удержать других от радения "родному человечку".

2. Каждое лицо должно отчитываться не более, чем перед одним начальником и получать приказ только от него. "Лучше одно плохое решение, чем два хороших" - странное на первый взгляд, но, если подумать, мудрое правило.

3. Все регулярно повторяющиеся действия должны быть твердо распределены между работниками аппарата и не должны дублироваться. Несмотря на самоочевидность этого принципа, он систематически нарушается, и обычно стоит больших усилий навести порядок в этом деле. Очень уж мы привыкли и полюбили иной, прямо противоположный принцип, который можно назвать "размазыванием ответственности". У него тоже есть понятие "достоинства", но к совершенствованию управления они не имеют никакого отношения.

4. Не следует пытаться дать в должностной инструкции подробный и совершенно исчерпывающий перечень конкретных обязанностей. Инструкция, считает Кулагин, подобна карте местности, которая при любом масштабе не может полностью описать территорию. Он рекомендует писать инструкции гак, как это делают дипломаты, составляя договоры: избегают конкретных перечислений и, вместе с тем, ..прикрываются" на все возможные случаи жизни. Тут, на мой взгляд, отразилась сидящая у нас в крови потребность в перестраховке. Новое экономическое мышление вряд ли соответствует такому подходу: перестраховка перестройке явно противопоказана. Должностные инструкции на все случаи жизни - атрибут командно-административною управления. Если профессионал идет но знакомой ему местности, карта ему вряд ли необходима. А тем более дипломатические хитрости. Может быть, сегодня правильнее сказать так: инструкция нужна лишь тогда, когда без нее действительно нельзя обойтись.

5. Число лиц или подразделений, подчиняющихся одному начальнику, должно быть строго ограничено. Исходя из опыта. Кулагин считает, что для промышленного предприятия это число должно быть в пределах 6-12 человек. Исключение составляет звено "мастер - рабочий", которое при наличии бригадиров может увеличиваться до нескольких десятков подчиненных. Этот принцип систематически нарушается, особенно в верхних эшелонах управления, обычно по инициативе руководителя, который стремится замкнуть все на себя, "освятить" управление своим именем, авторитетом и властью. В итоге, однако, он теряет нити руководства, которое становится чисто формальным и поэтому не эффективным.

6. Число уровней-ступеней в организованной структуре предприятия должно быть ограничено. Это требование необходимо для того, чтобы управление было конкретным, оперативным и передача распоряжений не напоминала игру в испорченный телефон. Вместе с тем следует иметь в виду, что сокращение числа звеньев "управления требует увеличения количества руководителей на каждом уровне (если выдерживать приведенный выше принцип ограничения числа подчиненных у каждого руководителя). Где же выход? Как избежать в этом случае разбухания управленческого аппарата? Путь один - уменьшение количества персонала на одном предприятии. Пора отойти от гигантомании, перенять зарубежный опыт сокращения размеров предприятий, смело давать "дочерним" предприятиям полную самостоятельность.

7. Передача высшими начальниками полномочий и ответственности за решение повторяющихся рутинных вопросов своим подчиненым. Это так называемое делегирование полномочий.

Книга Кулагина писалась в доперестроечные времена, отсюда понятная осторожность и полумеры, характерные для того периода (передавать лишь повторяющиеся рутинные решения). Это хорошо понимал и сам автор. Вот что он пишет: "Потери, вызванные чрезмерной централизацией управления предприятием и связанной с этим задержкой важных решений, наносят больше вреда..., чем не вполне оптимальные решения, принимаемые подчиненными самостоятельно. Даже если директор в 10 раз превысил свою личную "производительность", то это принесет в 10 раз меньше пользы, чем тогда, когда каждый из 10 тысяч членов коллектива увеличит свою производительность только на 1 процент". Это вполне в духе перестройки, наметившейся в ее ходе тенденции к децентрализации управления на всех уровнях.

8. Непременное условие успешного развития производства - высокая активность людей труда. Именно реализация этого принципа, невозможная в условиях командно-административной системы руководства экономикой, и потребовала перестройки управления народным хозяйством.