Стратегические принципы бюджетирования...

Владимир Савчук, директор Днепропетровского Центра
послеприватизационной поддержки предприятий,
профессор Международного института бизнеса,
журнал «Финансовый Директор» №9 – 2004г.

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, “считать каждую копейку”. Для руководства многих компаний бюджетирование действительно становится насущной потребностью, как раньше говорили, назревшей необходимостью.

На практике часто возникают вопросы: непонятно, сколько же компания зарабатывает? И если бухгалтерия показывает прибыль, то почему нет денег? Почему компанию постоянно лихорадит необходимость кредитоваться, и когда уже можно стать финансово самодостаточным хотя бы в операционной деятельности? Эти и другие подобные вопросы вынуждают уделять большое внимание постановке в компании подробного финансового планирования.

Для некоторых компаний желание ввести систему бюджетирования определяется твердой убежденностью в необходимости повышения финансовой дисциплины. Встречаются также компании, руководство которых бюджетирование воспринимает как “хит сезона”, но лишь потом приходит к пониманию его полезности.

Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: “мы уже год живем по бюджету”. Нередко это означает, что слово “бюджет” в деловом лексиконе компании уже принято, но на практике происходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути, в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, он должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Основные задачи бюджетирования

К финансовому планированию необходимо относиться системно. Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами являются:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
• прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
• обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
• оценки результатов, достигнутых компанией, по сравнению с целями, установленными в финансовом плане.

Рабочим форматом финансового планирования является бюджет. Мы не будем стремиться к лаконичному определению термина “бюджет”, с практической точки зрения в этом немного пользы. Сформулируем перечень задач, которые должна решать система бюджетирования:

• анализ и синтез бизнеса — включают в себя осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;
• финансовый учет — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;
• финансовое планирование — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее;
• финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;
• мотивация — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;
• коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования

В настоящее время, используя западные технологии планирования деятельности, большинство отечественных компаний оставляют элементы старой “советской” системы, допуская следующие типичные ошибки:

• отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием;
• процесс планирования нередко начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;
• при планировании преобладает затратный метод ценообразования без учета спроса на продукцию;
• не производится анализа безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов;
• экономическое планирование не доводится до финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой. Невозможно организовать эффективное финансовое планирование при помощи простого добавления к существующей системе отдельных элементов западных технологий. Необходимо менять всю систему, и переориентировать работу в соответствии с западными стандартами ведения бизнеса, адаптировав их под специфику работы отечественных компаний.

Страницы: 1 2 3 4