Риски внедрения системы бюджетного управления

Сергей Бежин, компания ITeam
http://www.iteam.ru

Риск – это событие, которое может нарушить наши планы, привести к дополнительным затратам, затягиванию сроков проекта, помешать достижению желаемого результата. Источником риска является наше незнание и непонимание. Мы никогда не исключим риски, поскольку наши знания неточны и неполны, но мы можем снизить вероятность возникновения рисков до бесконечно малых величин, если будем контролировать ключевые направления, на которых нас могут ждать неприятности.

Анализируя и обобщая опыт проектов, мы выявляем области, требующие особого внимания, и вырабатываем меры по предотвращению нежелательных событий в будущем. В данной статье представлены наши подходы к управлению рисками проектов внедрения бюджетного управления.

Внедрение бюджетного управления является комплексным проектом, затрагивающим практически все стороны системы управления предприятием. Как всякий сложный проект, он сопряжен с множеством рисков. Для всех заинтересованных сторон проекта «цена вопроса» высока. Собственники рискуют денежными средствами, инвестированными в создание системы бюджетирования, объем которых может составлять от нескольких сотен до нескольких миллионов долларов. Для менеджера, возглавляющего проект, неудача – это поражение на профессиональном поприще и пятно в биографии. Для консультантов неудачный проект – это серьезный ущерб для их главного актива – репутации. Поэтому никто не хочет неудачи. И, тем не менее, они случаются. Давайте рассмотрим основные риски внедрения бюджетного управления: как они проявляются, к чему могут привести и что необходимо сделать, чтобы снизить их последствия.

Риск №1: Отсутствие общего видения модели бюджетирования среди топ-менеджеров компании

Отсутствие общего понимания заинтересованными сторонами целей системы бюджетирования является одной из основных причин неудач проектов внедрения. Нередко проект начинается, когда еще не выработано согласованное видение системы бюджетного управления между руководителями ключевых подразделений. Какое место занимает корпоративная система бюджетного управления в компании? Какой должна быть модель бюджетирования? Чего ждут от системы бюджетного управления заинтересованные стороны? Не стоит приступать к детальной разработке методологии бюджетного управления, не ответив на эти вопросы.

Какая угроза связана с этим риском? Обычно проект начинается довольно успешно: команда проекта приступает к проектированию процессов бюджетного управления, формированию финансовой структуры и состава бюджетов. Но отсутствие общего направления и постоянные замечания топ-менеджеров возвращают команду проекта к его началу, что приводит к очередному переосмыслению результатов и увеличению объема работ.

Для устранения этого риска необходимо на начальном этапе разработать концепцию корпоративной системы бюджетного управления и согласовать ее с основными заинтересованными сторонами проекта. Обычно это собственники компании, финансовый директор, генеральный директор и руководители ключевых направлений. В концепции должны быть определены цели и задачи, место системы бюджетирования в корпоративной системе управления предприятием, ее связь со смежными процессами, основные свойства модели бюджетирования. Уже на этой стадии необходимо уделить внимание описанию процессов верхнего уровня, определить основные элементы финансовой и бюджетной структуры. Достижение общего и понятного всем видения позволит значительно сократить область неопределенности, как для заказчика, так и для исполнителя.

В одной девелоперской компании проектом внедрения системы управленческого учета и бюджетирования руководил ведущий менеджер, наделенный широкими полномочиями. Финансовый директор входил в команду проекта, но не уделял времени глубокому погружению в тему. Проект продвигался успешно до тех пор, пока дело не дошло до внедрения автоматизированной системы. В этот момент между ключевыми руководителями выявились расхождения по принципиальным вопросам построения системы управления компанией. Проект был прекращен. Компания напрасно потратила средства на проектирование системы и приобретение программного обеспечения. Если бы руководство компании еще на начальном этапе уделило необходимое внимание выработке и обсуждению концепции системы, проект мог бы завершиться успешно.

Риск №2: Слабая поддержка проекта со стороны высшего руководства компании

Руководители и собственники компании нередко забывают о своем участии в проекте, несмотря на то, что именно они получают наибольшие выгоды от создания корпоративной системы бюджетного управления. Отсутствие видимой поддержки со стороны высшего руководства сказывается на результатах самым негативным образом. Функциональные руководители неохотно выделяют ресурсы на низкоприоритетное направление. Сотрудники не мотивированы к участию в проекте, которому их руководители не придают большого значения. Проблемы, с которыми сталкивается руководитель проекта, не находят отклика у первых лиц компании. Все это приводит к затягиванию сроков и снижению качества результатов.

Когда к нам обращаются представители предприятий с предложением об участии в создании системы бюджетного управления, мы выясняем уровень заинтересованности в решении этой задачи. Если реализация такого проекта поручена финансовому директору или руководителю среднего звена, а генеральный директор и собственники компании не намерены обсуждать эту тему, то для нас это верный признак провального проекта. От такой работы мы всегда отказываемся.

Часто руководитель компании не понимает, что именно он должен делать в проекте. Он дал необходимые распоряжения, назначил руководителя проекта, одобрил бюджет. Что еще от него требуется? Необходимо подчеркнуть, что задача высшего руководства в проекте – стратегическое управление проектом. Для успешного решения этой задачи требуется ясное понимание целей проекта и механизмов его взаимосвязи со всеми аспектами бизнеса. Стратегический руководитель должен постоянно «держать руку на пульсе» проекта, чтобы он не отклонился от курса и обеспечил значимые для бизнеса результаты. Вторая задача стратега – осуществление лидерства. Он должен постоянно демонстрировать коллективу компании заинтересованность в проекте, подчеркивать важность для компании его результатов, создавать высокое рабочее напряжение на этом участке работы. Третья задача стратега – разрешение проблем и конфликтов, возникающих в ходе проекта на уровне высшего руководства, постоянная поддержка руководителя проекта, помощь в преодолении барьеров и дефицита ресурсов.

Для обеспечения должного уровня стратегического руководства мы рекомендуем формировать Совет проекта. Возглавлять его должен руководитель компании или один из влиятельных топ-менеджеров, являющихся убежденным сторонником внедрения системы бюджетирования. Необходимо подчеркнуть, что Совет не подменяет собой команду проекта. Основной функцией Совета является стратегическая поддержка: рассмотрение результатов основных этапов, принятие решений по принципиальным вопросам в случае разногласий заинтересованных сторон, обеспечение продвижения проекта внутри компании, лоббирование интересов проекта на уровне Совета директоров и акционеров.

В Совет должен входить руководитель проекта, который информирует его членов о текущем состоянии, достигнутых результатах, возникших проблемах и вносит предложения о способах их решения. На этот уровень выносятся лишь те вопросы, которые не могут быть решены руководителем проекта самостоятельно и требуют вмешательства высшего руководства. В состав Совета могут включаться также внешние эксперты и топ-менеджеры компании, участие которых целесообразно при выработке ключевых решений.

Страницы: 1 2 3 4