Разработка стратегии CRM

«Брак по расчету» или экономика отношений с покупателями

Известно, что учет решает всё. Поэтому, применяемая предприятием методика управленческого учёта должна соответствовать уровню стратегии, которую оно собирается реализовать. В этом отношении стратегия CRM представляет колоссальный интерес, так как разрушает учётные стереотипы, сложившиеся в бизнесе с незапамятных времен и до сих пор лежащие в основе учебных курсов всевозможных бизнес – школ и университетов.

Традиционно маркетинговая составляющая учётной информации ограничивалась отчетами о сбыте на отдельных рынках, а также, - информацией о рентабельности выпуска предназначенных для этих рынков стандартных по характеристикам товаров и услуг. В маркетинге отношений подобные товары и услуги исчезают в бурном течении процессов решения проблемы покупателя. Управлять отношениями с помощью указанной группы показателей столь же эффективно как брать в плаванье компас, показывающий лишь на Запад и Восток. Чтобы избежать рифов неизведанных убытков следует представлять отличие в своей стоимости бизнес – процессов, тем самым, оперировать цифрами рентабельности отношений с конкретным покупателем.

Несоответствие традиционных учетных технологий меняющимся реалиям признал и Питер Друкер (Drucker 2001, 97). 90-летний патриарх менеджмента венчает на трон современной учетной технологии Activity – Based Costing (ABC). Называемая в российских изданиях технологией пооперационного учета затрат, она раздвигает границы представления, согласно которому можно обойтись знанием стоимости набора стандартных операций, однозначно равной себестоимости конечного продукта. Некоторые из этих операций могут присутствовать, а могут не присутствовать в решении, предлагаемому клиенту (как те две бутылочки с водой в приведенном примере о массовой персонализации в British Airways). Для расчета уникальной стоимости решения нужно использовать инструменты ABC.

Встретить детальные примеры, знакомящие с практикой внедрения ABC в рамках стратегии CRM, довольно сложно, ибо методы управленческого учета всегда считаются коммерческой тайной предприятия. В качестве альтернативы компании не разрешают исследователям указывать свои имена в научных публикациях. Подобное соглашение однажды было достигнуто с кипрской торговой фирмой, занимавшейся коммерческим посредничеством в продаже текстильных изделий (Yorke and Droussiotis, 1994).

Рассматриваемая фирма провела тщательный аудит всех существовавших статей своих затрат с целью переноса общей себестоимости своей деятельности на операции продаж отдельным покупателям. В первую группу вошли статьи, напрямую распространяющиеся на эти операции: комиссионные менеджерам по продаже, относимые на убытки невыплаченные долги, издержки на аренду автомобилей для клиентов и организации для них развлекательных мероприятий, расходы на телефонную связь с покупателями и почтовые отправления. Во вторую группу попали расходы, относимые с большей условностью на взаимодействие с клиентами: оклады менеджерам и часть зарплаты директора в соответствии со временем, отводимым на коммерческие переговоры. Пропорции времени, уделяемого этими специалистами конкретным покупателям, далее служили основой для окончательного разделения затрат. Наконец, к третьей группе были отнесены такие накладные расходы как оплата электричества, которые можно было лишь поделить на общую численность клиентов, чтобы получить конечный учетный результат. Далее, взяв полученную выручку от клиента за определенный период времени, фирма смогла рассчитать доходность от отношений с каждым из них, тем самым, расположить всех клиентов в порядке убывания прибыльности.

Согласно методике консультационной компании Peppers & Rogers, клиенты, чьи отношения приносят желаемую прибыль, именуются наиболее ценными покупателями (Most Valuable Customers - MVC). Между тем, знание текущей прибыли от отношений не позволяет сказать, существует ли потенциал роста доходности спустя некоторое время. Не случайно, компания предлагает среди не попадающих в категорию MVC клиентов выделять, с одной стороны, наиболее быстрорастущих покупателей (Most Growable Customers - MGC), с другой, - покупателей с потенциалом ниже нуля («Below Zero» Customers - BZ). Первые требуют столь же интенсивных усилий по поддержанию отношений, как и MVC. На BZ можно и нужно экономить, например, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи менеджеров по сбыту сообщениями по электронной почте и т.д. (Peppers etc., 354-357).

Результатом одного из консультационных проектов вышеназванной фирмы для американской авиакомпании стал следующий набор критериев, по которым следовало бы отделять быстрорастущих покупателей от покупателей BZ. К MGC следовало относить всех тех, кто: а) делал не менее 12-ти поездок в год, б) из этих поездок не менее чем шесть приходилось на данную авиакомпанию, в) покупал не менее половины билетов вне специальных предложений, г) участвовал в программе авиакомпании, мотивирующей совершать частые полеты, д) был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.

Таким образом, задача анализа экономических выгод отношений с покупателями формирует требования к политике их управления. Наряду со своей ответственностью она довольно сложная, ибо требует творческого подхода в выработке аналитической методики, соответственно, способностей сбора многогранной и неординарной информации для её нужд.

Заключение

Данная работа изначально не была нацелена на описание перечня шагов, которые необходимо сделать для реализации стратегии управления отношениями с покупателями. Вникнуть в сущность проблемы, не привязанной к нуждам конкретных отраслей, можно было именно благодаря отказу от методики, используемой в написании консалтинговых отчетов. Тем не менее, читатель может справедливо спросить автора: “Где можно найти в статье хоть слово о роли современных информационных технологий, требования к которым должен знать любой практично мыслящий в этом направлении профессионал?”

Вспомним приведенный в середине статьи пример, связанный с шинами для грузовых автомобилей. Компьютерная начинка, вставленная в резину, в прямом и переносном смысле заново колесо не изобрела. Шины также как и раньше выполняли свою основную функцию, однако, дали водителям и автовладельцам новые возможности в обращении с грузовиками. Информационные технологии, которыми начиняется тело социального организма – фирмы, не делают внутри этого тела ничего сверхественного и противоестественного. Ведь ИТ никоим образом не заключают в себе новых, а дают менеджерам и консультантам уникальные возможности для обращения с существующими и независимыми от этих технологий управленческими теориями.

Поэтому, произнося слово “клиенты”, мы должны подразумевать, что эффективно и оперативно обрабатывать имеющуюся о них информацию можно только, имея “клиент - серверную” базу данных. Но как поступить, когда в той или иной мере данные о клиентах уже используются в других приложениях организации? Соответственно, появляется необходимость интеграции CRM-модуля в общую корпоративную информационную систему (КИС) предприятия ERP. ERP возьмет на себя сбор и обработку всей учетной информации, соответствующей сложнейшим задачам ABC.

Модуль ERP, отвечающий за управление персоналом, придется перерабатывать исходя из потребностей внутреннего маркетинга. И даже, когда контактный персонал заменяется Web-интерфейсом, опять же дополняющим ERP, значение внутреннего маркетинга не уменьшается. Ведь чтобы сделать сайт максимально удобным в посещении, команда разработчиков должна быть, прежде всего, руководима интересами клиентов. Что касается массовой персонализации, то в большинстве случаев её трудно вообразить на практике без использования инструментов автоматизированного проектирования (Computer Aided Design – CAD). И их следует интегрировать в ERP, чтобы обеспечить автоматический запуск персонализируемых продуктов в производство.

Можно представить сколь нестройная картина царила бы в голове читателей, если бы статья строилась перечислении названных инструментов автоматизации с описанием выгод для управления отношениями с покупателями, которые они дают. Ведь программы одновременно удовлетворяют десятки других нужд и недостаточны сами по себе для достижения целей маркетинга отношений. Это ещё раз подтверждает истину, что правильное применение информационных технологий в бизнесе возможно лишь тогда, когда до конца осознается их управленческая сущность!

Страницы: 1 2 34