Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
19 марта 2024 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
30.08.2018
Семинар «Усиление продаж с помощью CRM технологии».
>>>
03.08.2018
Доставка грузов контейнером
>>>
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи» —
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Контакт» —
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.
«Экспресс-Управление» —
новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 234

Управленческий учет в компании. Несколько практических советов.

В области электронного бизнеса основной проблемой российских компаний является недооценка вопросов стратегического планирования, понимания законов развития и внедрения электронного бизнеса, в том числе и знания о необходимости последовательного, поэтапного движения в этом направлении.

Основная цель данного материала - ответить на некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов, возникающих при внедрении системы управленческого учета на предприятии. В статье обоснованы причины, по которым действительно стоит внедрять систему управленческого учета и перечислены характеристики управленческой информации; рассмотрены основные этапы внедрения этой системы и сделан акцент на критериях выбора руководителя команды преобразований. Кроме того, затронут вопрос автоматизации данных и изложены некоторые рекомендации по выбору корпоративной информационной системы (КИС). В качестве примера рассмотрено внедрение системы управленческого учета на промышленном предприятии "N": описаны проблемная ситуация, шаги, предпринятые для ее устранения, а также рассмотрены сложности, с которыми пришлось столкнуться при проведении преобразований, и кратко изложены основные результаты внедрения системы.

Управленческий учет. У вас с этим все в порядке?

Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям. Что же представляют собой данные характеристики? Рассмотрим их по порядку.

  • Краткость: информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.
  • Точность:
    • пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков;
    • информация должна быть свободна от любых подтасовок.
  • Оперативность: информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима.
  • Сопоставимость: информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям.
  • Целесообразность: информация должна подходить для той цели, для которой она предназначена.
  • Рентабельность: подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования.
  • Нетенденциозность: информация должна быть подготовлена и представлена таким образом, чтобы она не была предвзятой.
  • Адресность: информация должна быть доведена до ответственного исполнителя, и при этом следует соблюдать конфиденциальность.

Проверьте себя, насколько ваши управленческие отчеты удовлетворяют всем этим требованиям. Если ваша информация не отвечает хотя бы трем из перечисленных выше критериев, то это говорит о том, что систему управленческого учета надо реорганизовывать.

Безусловно, что для каждого предприятия в его конкретной ситуации наибольшую актуальность представляют только некоторые из перечисленных факторов, однако практика показывает, что по мере удовлетворения первоочередных проблем оставшиеся в случае несвоевременного их устранения со временем доставляют все больше и больше неудобств. Таким образом, если подходить к вопросу оптимизации системы управленческого учета в комплексе, то в конечном итоге это позволит сэкономить немало времени и средств.

Внедрение системы управленческого учета

Стоит отметить, что процесс управленческого учета на предприятии включает в себя две основные составляющие:

  • организацию процесса сбора-передачи информации, т.е. ответы на вопросы: кто собирает, группирует и оценивает данные; кто составляет отчеты и в какие сроки и т.п.;
  • процедуру составления отчетов (использование различных методов группировки и оценки управленческой информации).

Сегодня мы поговорим только о том, как внедрить (или реорганизовать) систему управленческого учета в компании. Что представляют собой управленческие отчеты, какие финансовые технологии используются для их составления и как ими грамотно пользоваться - это тема отдельной статьи.

Шаг первый. Диагностика.

Прежде чем заняться внедрением управленческого учета, определите цели и задачи, для решения которых внедряется система. Четко решите для себя: что вы хотите видеть в качестве конечного результата.

Затем сделайте <фотографию рабочего дня> (процессов получения и обработки информации), т.е. определите, каким образом управленческий учет на вашем предприятии осуществляется в настоящее время. Сделайте описание бизнес-процессов, прорисуйте организационную и финансовую структуры, уточните количество подразделений и какие функциональные обязанности закреплены за каждым из них.

Выясните, как происходит регламент передачи данных: кто, в какие сроки, в каких объемах и кому должен предоставлять информацию. Так, например, процесс подготовки управленческой отчетности можно представить в виде следующей последовательности действий:

  • определяются источники данных и собирается необходимая информация;
  • информация группируется по однородным признакам, если учет ведется только в стоимостных показателях по счетам управленческого учета, если нет, то по регистрам управленческого учета (например, функции менеджмента, функции обеспечения и т.д.);
  • выбираются критерии для оценки данных (по МСФО, например, ресурсы можно оценивать несколькими способами: по фактической, амортизируемой и текущей стоимости);
  • на основе полученной информации составляется отчет.

Однако здесь часто возникают вопросы: нужен ли вообще аутсорсинг? Стоит ли привлекать для проведения этих работ консалтинговые компании или все-таки можно обойтись внутренними ресурсами?

Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки, и в конечном итоге решать вам, какой сделать выбор. Может быть, выскажу не совсем типичную точку зрения, но, на мой взгляд, самый оптимальный вариант - это нанять консультантов, чтобы они обучили ваших сотрудников правильно осуществлять управленческий учет.

Причем, как известно, самый лучший способ обучения - это обучение на примере, поэтому желательно, чтобы консультанты вместе с вашими работниками сделали описание нескольких бизнес-процессов на вашем предприятии и подготовили несколько регламентов.

После этого сравните существующую систему управленческого учета с теми результатами, которые вы хотели бы видеть в конечном итоге, и вы без особого труда сможете определить, где у вас самые слабые места и что надо изменить, чтобы добиться нужного эффекта.

Проведение этих процедур позволит вам определить, как далеко вы находитесь от желаемого результата и что необходимо сделать, чтобы его достичь.

Шаг второй. Проведение преобразований.

Все необходимые изменения зафиксируйте документально: пропишите регламенты с указанием объемов и сроков предоставления информации и меры ответственности в каждом подразделении за подготовку информации. Кроме этого, назначьте ответственного за управление всей системой управленческого учета (старший менеджер по всем секторам + общее руководство).

Оцените имеющиеся в наличии ресурсы: необходимый персонал, уровень его подготовки, надежность; офисные помещения, средства коммуникации, технические средства подготовки и распределения отчетов.

Составьте сетевой график с подробным описанием всех необходимых действий и сроков, к которым они должны быть выполнены.

Подготовьте подробный бюджет внутренних и внешних расходов.

Приступайте к выполнению плана - начните с приказа и устного распоряжения со стороны старших руководителей.

Следите и контролируйте ход работы, внося при необходимости изменения.

Несколько слов об автоматизации
системы управленческого учета.

По исследованиям экспертов компании PriceWaterhouseCoopers в последнее время российские предприятия тратят на внедрение систем управления все большее количество денег.

Но подобные системы требуют вложения немалых средств, причем затраты будут не единовременными (на консалтинг обычно уходит в несколько раз больше денег, чем стоит сама система). Так, например, стоимость обучения одного человека системам типа SAP R3 или Baan измеряется в тысячах долларов.

В каких случаях стоит автоматизировать управленческий учет и когда можно обойтись без этого? На небольших предприятиях (до 500 человек) вполне можно обойтись без этого или же разработать собственное программное обеспечение, но для более крупных предприятий лучше закупать готовые продукты.

В настоящий момент существует неплохой выбор информационных систем как зарубежных, так и отечественных разработчиков на любой вкус и достаток. Однако желательно, чтобы та информационная система, которую вы планируете у себя установить, была уже успешно внедрена на предприятии со схожим вашему профилю деятельности - этим вы избежите проблем с длительной доработкой системы.

При выборе платформы также стоит учитывать, что со временем объемы запрашиваемой информации будут возрастать (по закону Мура, каждые 18 месяцев ее количество удваивается), и поэтому возможности системы надо рассматривать в перспективе, а не только в пределах текущего момента. Иначе может случиться так, что система, которая в настоящий момент вас полностью удовлетворяет своими возможностями, к моменту внедрения может безнадежно отстать от требований времени.

Процесс внедрения системы обычно занимает от 6 до 18 месяцев, в зависимости от размеров предприятия и сложности поставленных задач, но в некоторых случаях могут потребоваться и более длительные сроки. Это в основном связано с адаптацией системы к потребностям предприятия.

Практический пример внедрения
системы управленческого учета на предприятии.

В качестве иллюстрации ко всему сказанному выше рассмотрим процесс реорганизации системы управленческого учета на промышленном предприятии с разветвленной филиальной структурой, на котором работает порядка 5,5 тыс. человек.

Проблемная ситуация

Мы уже говорили о том, что на разных уровнях управления необходимы различные виды информации. Характерной особенностью рассматриваемого предприятия является то, что, во-первых, информация требуется на разных уровнях управления (участок, филиал, центральный офис), а, во-вторых, - для разных функциональных подразделений предприятия (например, финансовый отдел, отдел сбыта, экономический отдел).

У предприятия существует разветвленная филиальная сеть, и поэтому процесс подготовки информации осуществлялся по следующей схеме: после получения указания руководства об объеме и виде необходимой информации составлялся макет документа, который рассылался по филиалам. В свою очередь филиалы данную форму рассылали по участкам, где и проходило ее заполнение. Затем готовые отчеты участков обобщались в филиалах и передавались в центральный офис, где проходила их окончательная обработка. Если форма подачи информации не совсем устраивала ее пользователей, то весь процесс повторялся заново.

Учитывая большое количество различных отделов и служб, которые регулярно запрашивали подобную информацию, нагрузка на персонал участков была колоссальной, и сроки подготовки отчетов и заполнения всех этих документов часто срывались. Стоит отметить, что зачастую информация, запрашиваемая разными подразделениями, содержала общие данные только в разных комбинациях. Это, кстати, характерно для многих крупных структур холдингового типа.

Часто, чтобы сократить время подготовки информации, данные передавались в оперативном порядке по телефону, что сказывалось на достоверности информации.
Таким образом, главной проблемой учета на рассматриваемом предприятии было отсутствие у руководства своевременной и точной информации о положении дел вследствие слишком большой длительности процесса сбора и обработки данных.

Поиск выхода из сложившейся ситуации

Проведя диагностику состояния управленческого учета на предприятии и проанализировав подготавливаемую информацию, команда преобразователей пришла к выводу, что в сложившейся ситуации наиболее оптимальным решением будет ежедневное формирование базы всех данных в электронном виде с возможностью для пользователей самостоятельно формировать все необходимые отчеты. В филиалах на тот момент уже существовало разработанное собственными силами подразделений программное обеспечение, но оно везде было разнотипным и не удовлетворяло все возрастающим требованиям. Учитывая масштабы предприятия и объемы выполняемых задач, было принято решение о внедрении корпоративной информационной системы. За основу была принята одна из российских платформ (не буду называть какая именно, потому что, по мнению многих специалистов, это был не самый удачный выбор).

Кроме того, руководство предприятия часто запрашивает информацию, в которой фигурируют одни и те же данные, но в разных комбинациях. Таким образом, формы отчетов регулярно требуются разные. Поэтому было принято решение доработки программного обеспечения, в результате чего у пользователей появилась возможность самостоятельно создавать отчеты в рамках информационной системы (т.е. с автоматической обработкой данных) по принципу конструктора.

Внедрение системы управленческого учета

Внедрение системы в общей сложности заняло около года, доработка программного обеспечения отдельных модулей продолжалась еще в течение порядка двух лет. В процессе реализации проекта команда преобразователей столкнулась с определенными проблемами, среди которых особо стоит выделить собственно внедренческие и организационно-кадровые.

Кроме того, работа над внедрением корпоративной информационной системы позволила выявить недоработки в организации учета. Так, <высветились> некоторые проблемы, которые раньше объясняли недостатками ручной обработки данных, а на самом деле они были связаны с нарушением регламентов в части сроков передачи информации. Например, для отечественных предприятий достаточно характерной является ситуация, когда не совпадают отчетные данные подразделений сбыта и бухгалтерии - сбыт докладывает о полученных средствах, а они еще не показаны в бухгалтерской отчетности.

Та же ситуация была и в данном случае, причем она оказывала достаточно сильное влияние на достоверность информации о реализации. Причиной этому было несвоевременное отражение бухгалтерией поступивших средств (платежных поручений и векселей) в базу данных программы и затягивание закрытия бухгалтерского баланса в целом по предприятию.

Проблемы, связанные с внедрением изменений

Одна из проблем, с которой столкнулась команда преобразователей, - проблема унификации формы предоставления исходной информации. Мы уже говорили о том, что существовавшее на момент внедрения программное обеспечение в подразделениях предприятия было разнотипным, соответственно в каждом из них предъявлялись свои требования к формату базы данных (т.е. использовался разный шрифт, порядок цифр, сокращения в заголовках и т.д.). Поэтому первое, что пришлось сделать, - привести все исходные данные к единому <знаменателю>, унифицировав их.

Также вскоре выяснилось, что использовался неоднородный подход к сортировке информации - в разных подразделениях применялись разные критерии, что тоже влияло на достоверность формируемых данных. Так, например, ряд подразделений неправильно относили потребителей по принадлежности к классификации ОКОНХ и ОКПО, что приводило к несостыковке информации в разных отчетах. В результате был разработан <Паспорт потребителя>, содержащий в общей базе все необходимые данные о потребителях продукции.

Стоит также отметить, что в течение периода перехода на новое программное обеспечение возросла нагрузка на сотрудников в связи с необходимостью одновременно поддерживать старую и новую базы данных.
На первом этапе внедрения информационной системы пересекающиеся данные в разных отчетах часто были противоречивы, и поэтому приходилось их регулярно выверять. Учитывая большие объемы обрабатываемой информации, процесс наладки регулярного потока достоверных данных занял достаточно много времени - около 12 месяцев.

Следствием такого длительного внедрения являлось то, что сотрудники предприятия долгое время не пользовались возможностями информационной системы, предпочитая старые методы, которые были более привычными (не надо разбираться как пользоваться системой) и надежными (нет необходимости перепроверять данные). И это несмотря на то, что подобные способы отнимали гораздо больше времени!

Организационно-кадровые проблемы

Кроме вопросов, связанных с внедрением изменений, команде преобразователей пришлось столкнуться с рядом организационных и кадровых проблем. Так, существенное влияние на сроки запуска системы оказал недостаток квалифицированного IT-персонала в подразделениях компании, что в принципе является достаточно стандартной проблемой для отечественных предприятий.

Определенные трудности у персонала вызвало и освоение вычислительной техники вкупе с программным обеспечением. Несмотря на то что проводилось централизованное обучение работников навыкам общения с информационной системой, ряд сотрудников оказался неготовым к освоению новых методов работы.

Через некоторое время после внедрения системы появилась еще одна проблема. После того как информационная система начала функционировать в рабочем режиме, отпала необходимость в той части персонала, которая регулярно готовила данные отчеты на бумаге. Соответственно возник вопрос: что же делать с этими людьми? По вполне объективным причинам ротация и сокращение кадров при проведении преобразований неизбежна и практически ни одно серьезное нововведение не обходится без данного процесса. Поэтому нужно готовиться к этим проблемам заранее.

Полученный результат

Что же получилось в итоге? Удалось сократить более чем в 3 раза время подготовки информации, повысив ее достоверность. Так, если раньше данные предоставлялись в основном укрупненно без расшифровки по составляющим, то сейчас стало легко проверить каждую операцию, в связи с чем оказалось практически невозможным сокрытие или искажение информации. В настоящий момент каждый из пользова-телей центрального аппарата имеет возможность самостоятельно сформировать необходимые ему данные, не запрашивая их у других подразделений (при этом контроль доступа обеспечивает нужную степень безопасности). Помимо этого, появилась возможность снизить нагрузку на нижние звенья предприятия в части подготовки отчетной информации, что позволило им больше времени уделять исполнению своих прямых служебных обязанностей.


Просянкин Денис. Начальник департамента по сбытовой деятельности ОАО "РКС"
Опубликовано в журнале «Консультант бухгалтера», 2006, №11

Сcылки по теме:

"Работа в программе "Экспресс-Контакт" значительно облегчила и упорядочила нашу работу. Стало возможным контролировать все шаги, которые совершаются по отношению к клиенту."
"Программа "Экспресс-Финансы" позволяет быстро проводить обобщенный анализ расходования средств."
Объявления
Однако купить справку для освобождения от физкультуры, а именно пройти необходимый.. Справка об освобождении от физкультуры может быть выписана в различной форме – 095/у, 027/у, в зависимости от того, на какой срок она требуется. Если учащемуся нужна справка на год, мы предложим выписать справку заключение КЭК (клинико-экспертной комиссии), которая дает основание для непосещения спортивных уроков в колледже, школе или ВУЗе в течение столь длительного времени.


7 мая 2016г.
0.0165 (0.0031)