Кому не нужна стратегия CRM?

Говоря о стратегии CRM как о бесспорном дополнительном источнике конкурентных преимуществ и общего повышения эффективности бизнеса, нелишне отметить случаи, когда данная стратегия плохо применима или ее использование не даст должного уровня отдачи.

B первую очередь, необходимо понимать, что стратегия CRM родилась как ответ на изменение внешней рыночной среды — рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.

Конкуренция существовала всегда — между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, между государственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее, никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.

B новых условиях стратегия CRM дает существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приоритетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками. Идти на данные затраты и риски имеет смысл, только когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности. Я бы даже сказал более жестко — когда выживание компании зависит от ее способности эффективно использовать возможности стратегии CRM.

Так мы пришли к первому правилу неприменимости стратегии CRM:

Правило 1. Стратегия CRM слабо применима там, где нет конкуренции или ее уровень недостаточно высок.

Сферы бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство), скорее всего не будут нуждаться в решениях CRM в их традиционном понимании, потому что главным и определяющим фактором успеха в такой индустрии является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на равных условиях — с этого момента успех бизнеса определяется уже не продуктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента — причем борьба может осуществляться за счет ценовых войн, которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса для клиентов, или — за счет более качественного обслуживания клиентов. Вот здесь и появляется потребность в CRM как инструменте дешевого развития, потому что его применение позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых услуг, а также увеличить масштабы бизнеса без снижения качества.

B России в последние три-четыре года отрасли экономики одна за другой переходят из первой категории во вторую, то есть становятся открытыми для равноправной конкуренции. Первыми в этот список попали телекоммуникационные и финансовые компании. Показательный пример подобного перехода, происходящего сейчас на наших глазах — розничные продажи автомобилей в Москве за последний год. Список подобных отраслей уже достаточно внушительный и продолжает расти…

Тем не менее, в стране осталось еще много отраслей, в которых давление конкуренции минимально. В первую очередь, это государственные монополии или компании, владеющие уникальными ресурсами, спрос на которые будет существовать всегда и не зависит напрямую от качества клиентского обслуживания.

Однако современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее несокрушимыми примерами плановой экономики, становятся более конкурентными и клиент-ориентированными. Телекоммуникации, электроэнергетика — лучшие тому примеры.

Другой ключевой характеристикой стратегии CRM является персонализация, т. е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологии продаж под нужды конкретного потребителя. Данная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходящих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимуществом — мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж, прежде чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда). Отсюда второе правило неприменимости CRM:

Правило 2. Стратегия CRM не имеет смысла, когда клиенты представляют собой поток случайных прохожих.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже бутербродов с сосиской на привокзальной площади. Большинство покупателей — случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом…

Мне сложно придумать хороший пример из корпоративного мира для иллюстрации данного правила — большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Тем не менее, мы включили это правило по одной простой причине — до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока свой магазин и забывают о клиенте, когда он его покидает — с покупкой или без.

До тех пор, пока бизнес ведется по принципу привокзального киоска с бутербродами, стратегия CRM не даст ему существенной отдачи.

Следующим ключевым преимуществом стратегии CRM является возможность масштабирования и роста бизнеса. Мы уже упоминали о том, что CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как она дает возможность «выжать максимум» из уже существующих ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.

Мы не раз сталкивались с предпринимателями — собственниками бизнеса, которые вывели свой бизнес на определенный уровень и не заинтересованы в дальнейшем росте, потому что это связано с риском, дополнительными инвестициями, проблемами  управления. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе», — это их основная аргументация. Отсюда следующее правило:

Правило 3. Стратегия CRM не нужна, если бизнес не заинтересован в росте.

Не нам судить о дальновидности подобной политики, тем не менее, если вы работаете такой компании — вряд ли тема CRM привлечет серьезное внимание собственников бизнеса.

Парадоксально, но именно неспособность организовать эффективное управление растущей клиентской базой собственники подобных компаний называют в качестве основного фактора, сдерживающего развитие. «Я очень дорожу репутацией своей компании, — говорит директор небольшой специализированной ИТ-компании со штатом в 20 человек. — Наши клиенты знают нас с лучшей стороны и готовы платить за наши услуги хорошую цену. Я могу спокойно привлечь еще несколько крупных клиентов, однако тогда я рискую потерять контроль над качеством и ставлю под удар отношения со стратегическими клиентами».

Мы подошли к следующему правилу, которое ограничивает использование CRM чаще всего. Формально оно звучит следующим образом:

Правило 4. Стратегия CRM требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в информатизацию и бизнес-процессы.

Смысл же его очень прост — часто возможности CRM оказываются просто не по карману. Внедрение эффективной стратегии CRM — это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое, это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Как любая новая технология, CRM вначале была доступна крупному бизнесу (в грубом представлении «крупная» — это компания с оборотом более миллиарда долларов), затем ее цена существенно снизилась, и она распространилась среди широких слоев средних компаний (оборот от 200 миллионов до 1 миллиарда долларов). Следующим шагом становится повсеместное распространение новой технологии среди малых предприятий — этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть…

Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий возможные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли — восприимчивость к информационным технологиям как таковым. Это связано с последним правилом:

Правило 5. Стратегия CRM немыслима без технологий.

При этом необходимо помнить, что CRM не является программой или конкретной технологией — это, скорее, принципы ведения бизнеса. Тем не менее, все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий — они необходимы для организации каналов взаимодействия с клиентами, для учета информации, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других — уже сам по себе компьютер в диковинку.

Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями стратегии CRM. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока — попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Тем не менее, усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями. B первом случае руководители компаний большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения этой сфере «в штыки», во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса и руководителю не нужно по крайней мере объяснять — зачем сотрудникам нужны компьютеры.

Анализируя причины отказов.

За первые три года работы на российском рынке специалисты компании Sputnik Labs поговорили в общей сложности с представителями более полутора тысяч компаний, работающих в десятках различных сфер экономики. Анализируя, в первую очередь, потребности бизнеса и возможности применения стратегии CRM, менеджеры компании фиксировали, в том числе, и причины отказов от использования предлагаемой стратегии.

1. Финансовые ограничения

Наиболее распространенная причина заключается в нежелании вкладывать деньги в развертывание этой стратегии. Показательно, что среди западных компаний данная причина встречается значительно реже, что говорит о неготовности отечественного рынка — цена за риск слишком высока. Однако если существующие тенденции сохранятся — ситуация изменится уже в ближайшие два года.

B качестве средства убеждения в данном случае используются финансовые показатели — ROI, TCO, NPV… Необходимо доказать, что потери от неиспользования стратегии могут быть существенно выше, чем риски инвестиций — если это действительно так и это можно доказать при помощи финансовой модели, то путь к сердцу директора уже наполовину пройден. Если такие аргументы найти и сформулировать сложно — у проекта CRM этой компании очень призрачное будущее.

2. Отсутствие внутреннего спроса

Наиболее распространенная причина отказов на Западе и вторая в России связана с неспособностью руководства бизнеса применить стратегию в существующих объективных обстоятельствах. Обычно из уст руководителя это звучит так: «Мы понимаем всю важность и необходимость данной стратегии, однако для того чтобы ею воспользоваться, нам надо многое перестроить во внутренней организации и принципах работы. Нам нужны новые люди, новые продукты — это сейчас отнимает все силы и время».

При развитии внутреннего спроса нужно ориентироваться на тех менеджеров среднего звена, для которых успехи CRM могут быть напрямую связаны с их карьерным ростом. Может, это вы сами? Или кто-то из ваших руководителей или подчиненных? По статистике более 60% менеджеров, ведущих CRM-проекты в компаниях, получают существенное повышение в течение шести месяцев после окончания проекта. Внедрение стратегии CRM — это возможность доступа к ключевой информации, возможность изменить устоявшийся корпоративный порядок и воспользоваться плодами подобных изменений.

3. Боязнь неудач

Компании, которые уже успели «обжечься» на применении новых технологий автоматизации — ERP, электронный бизнес — относятся к любым новым начинаниям с большой опаской. Они не хотят быть «подопытными кроликами» и предпочитают занимать выжидательную позицию. «Пусть наш конкурент разорится, пытаясь внедрить новую технологию, а мы пока будем развивать свой бизнес по старинке».

Лучшее лекарство против подобного рода фобии — разговор с компаниями, которые уже успешно внедрили и используют подобные технологии. По мере роста количества успешных внедрений в России рынок накапливает все больше позитивного опыта, который можно использовать для дальнейшего развития концепции.

4. Нежелание брать ответственность

Синдром крупной бюрократизированной структуры — всем надо, но, в идеале, пусть это сделает соседнее подразделение, а мы воспользуемся результатами. Мы сталкиваемся с этим сплошь и рядом в крупных российских и западных компаниях. Компании, живущие по принципу «инициатива наказуема», в первую очередь нуждаются в серьезной встряске, которую может привнести стратегия CRM, если она когда-либо пробьется через лабиринты процедур согласований и утверждений…

Данная проблема является чисто технической — существует несколько известных методологий «продажи стратегических решений» (например, методология «Solution Selling») или «лоббирования решений внутри организации». Эти методологии хорошо известны продавцам информационной техники, государственным лоббистам. Возможно, и вам имеет смысл познакомиться с какой-либо из них, если вы работаете крупной организации — подобные знания в любом случае пригодятся.

5. Корпоративные ограничения

Наименее часто встречаемая, но практически непреодолимая причина отказов заключается в существующих корпоративных ограничениях, не позволяющих использовать те или иные новые стратегии или инструменты. Обычно эти ограничения определены головным офисом компании или материнской организацией и могут звучать таким образом, например: «B нашей компании корпоративным стандартом CRM является система ХХХ, но нам запрещают ее использование до тех пор, пока не закончится внедрение в Мексике, а это должно произойти через пару лет». Другой пример: «B нашей компании запрещено использование Интернета в любом виде по технике безопасности».

Изменить корпоративный стандарт бывает очень сложно. Иногда — невозможно. Единственная возможность его обойти — нарушить на свой страх и риск по принципу «Победителей не судят». Если в организации есть люди, способные идти на подобный риск, они одновременно получают возможность существенно повысить свое влияние в случае успеха. B нашей практике было несколько случаев, когда корпоративные стандарты крупнейших мировых компаний менялись по результатам успешных пилотных внедрений новой стратегии в России.

Автор: Павел Черкашин
Журнал "CIO" №3 от 18 марта 2004 г.