Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
25 июня 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
15.06.2017
Ставка по ипотеке от ВТБ теперь 10%!
>>>
14.04.2017
Биткоин как финансовый инструмент
>>>
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи»
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Управление» — новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
«Экспресс-Контакт»
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.

Компания "АСУ XXI век"
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 2 3 4

Риски внедрения системы бюджетного управления

Риск №5: Невнимание к смежным процессам

Эффективность корпоративной системы бюджетного управления зависит от уровня зрелости процессов, наиболее тесно связанных с бюджетированием. Вот краткий перечень проблем, которые могут возникнуть в связи с незрелостью смежных процессов:

  • Компания не имеет опыта планирования производства, логистики и продаж. В этом случае, прежде чем заниматься бюджетированием, необходимо создать хотя бы основы планирования деятельности компании. В противном случае невозможно будет получить сколько-нибудь обоснованные данные для подготовки бюджетов. Поскольку эффективность бюджетного управления в решающей степени зависит от качества производственного и коммерческого планирования, этой сфере нужно уделить самое пристальное внимание.
  • Компания не имеет управленческого учета. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что руководство компании получает только бухгалтерскую отчетность и некоторые разрозненные данные по отдельным направлениям деятельности. Это значит, что параллельно с внедрением бюджетирования необходимо запускать проект постановки управленческого учета. Это необходимо потому, что отчетность об исполнении бюджетов может быть получена только на основе данных управленческого учета. Ничего другого здесь предложить нельзя. Бюджетирование и управленческий учет – две стороны одной задачи: обеспечения руководства компании достоверной информацией для принятия решений. Поэтому они должны строиться взаимосвязано, на единой методологической основе.
  • Компания не имеет опыта управления инвестиционными проектами. Весьма распространена ситуация, когда задачи развития бизнеса не рассматриваются как проекты. Признаки формального управления в них отсутствуют: нет постановки целей, критериев эффективности, планирования, контроля, часто нет даже лица, ответственного за решение задачи. Вместе с тем, в быстрорастущих компаниях на развитие тратятся значительные средства. Для того чтобы эту деятельность адекватно отразить в бюджетах, необходимо предварительно внедрить хотя бы основные элементы управления инвестиционными проектами и портфелем инвестиционных проектов.
  • В компании отсутствуют признаки стратегического управления. Не определены стратегические цели, не сформулированы приоритеты развития, не установлены критерии оценки деятельности подразделений и их руководителей. В этих условиях сложно получить исходные данные для разработки бюджетов, поскольку именно на стратегическом уровне определяются целевые показатели и ориентиры для планирования на очередной год. Поэтому необходимо разработать основные принципы и процедуры подготовки бюджетного послания, утверждаемого руководством компании в качестве целевого задания по планированию деятельности всех подразделений компании.
  • В компании не поставлены процессы управления денежными средствами: не систематизированы заявки на расходы, не установлены приоритеты платежей, нет оперативного планирования поступлений и выплат. Постановкой и, возможно, автоматизацией этого процесса придется заняться потому, что он обеспечивает оперативный контроль исполнения бюджетов. Именно при поступлении заявок на расходы в казначейство компании должна проверяться их обоснованность с точки зрения наличия лимита по заявленной статье и полномочий лица, инициировавшего расходы. Если этот процесс организован правильно, то нарушить бюджет невозможно. Если же расходы компании не контролируются в оперативном режиме, то узнать об отклонениях от установленных лимитов можно будет только из отчетности за прошедший период: месяц, квартал, год.


Рис. 2. Взаимодействие системы бюджетного управления со смежными процессами

Для того чтобы ясно понимать, какие риски связаны с процессами, окружающими проектируемую систему бюджетирования, необходимо до начала проекта тщательно изучить состояние всех смежных процессов и уровень их автоматизации. Нельзя исключить того, что после оценки их текущего состояния может быть принято решение о переносе сроков создания системы бюджетирования и первоочередном внедрении управленческого учета, системы казначейства или процессов управления инвестиционными проектами. В более благоприятной ситуации проект внедрения системы бюджетирования может начаться, но при этом будут разрабатываться требования к смежным процессам и приниматься меры по их совершенствованию и обеспечению совместимости с процессами бюджетирования.

Риск №6: Отсутствие нормативно-справочной информации

Информационной основой планирования является нормативная база. Разработчики планов должны хорошо знать нормы расхода материальных и трудовых ресурсов на производство единицы продукции. Им необходимо иметь нормативную базу для разнесения между подразделениями стоимости общих ресурсов, таких как коммунальные услуги, содержание административных подразделений, расходы на ИТ-инфраструктуру и др. Для планирования нужна также разнообразная информация о составе и стоимости всех видов ресурсов и активов, используемых компанией, а также данные о контрагентах, и поставляемой ими продукции и услугах.

При отсутствии управленческого учета исходные данные для планирования получить весьма сложно. Поэтому когда дело дойдет до практического использования системы, проблем не избежать. Сотрудники, занятые разработкой бюджетов, просто не будут понимать, где им брать необходимые данные, и что вводить в те или иные строки таблиц.

Эти трудности желательно предвидеть заранее и предусмотреть в рамках проекта серьезную работу по созданию нормативной базы для планирования. Она должна быть подготовлена к моменту начала опытной эксплуатации системы. В противном случае не избежать затягивания сроков проекта.

К моменту ввода системы в опытную эксплуатацию мы рекомендуем подготовить следующие данные:

  • нормативы расходов на производство продукции;
  • нормативы расходов на содержание подразделений;
  • нормативы дебиторской и кредиторской задолженности;
  • нормативы оборачиваемости запасов;
  • нормативы остатков денежных средств на счетах и в кассах;
  • данные об активах: дата и стоимость постановки на учет, норма амортизации;
  • справочники продукции, услуг, клиентов, контрагентов, материалов и др.;
  • нормативные базы разнесения расходов.

Если необходимую информацию не удается получить из данных управленческого учета, то можно использовать экспертные оценки, которые могут служить неплохой основой на начальном этапе планирования. В дальнейшем, по мере накопления данных и приобретения опыта планирования, нормативная база будет развиваться и совершенствоваться.


Страницы: 1 2 3 4

"Надеемся на дальнейшее сотрудничество с этой фирмой и настоятельно рекомендуем всем воспользоваться услугами фирмы ООО "АСУ XXI век."
"… обладает рядом преимуществ перед аналогичными программами. Во-первых, возможностью ведения большого количества потенциальных и реальных клиентов. Во-вторых, возможностью ведения <…> документов непосредственно в базе данных."

7 мая 2016г.
0.0122 (0.0023)
//