Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
28 апреля 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
14.04.2017
Биткоин как финансовый инструмент
>>>
11.04.2017
Лизинг персонала.
>>>
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи» —
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Контакт» —
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.
«Экспресс-Управление» —
новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 234

Бюджетирование: старое понятие в новых формах

Формирование денежного бюджета и прогнозных финансовых документов

Анализ состава потенциальных потребителей продукции. Анализ выполняется с точки зрения оптимальности предлагаемых потенциальными потребителями условий приобретения продукции (регулярность, сроки и форма оплаты и т. д.).

Составление денежного бюджета. Бюджет денежных средств охватывает две сферы — получения и расходования денежных потоков. Прогноз поступлений строится на основе информации бюджета продаж и данных анализа состава потребителей, о долевом составе продаж в кредит и с немедленной оплатой, а также о сроках отсрочки платежей. Планируется приток денежных средств из других источников, таких как продажа активов, акций, получение процентов и дивидендов.

Построение прогноза расходов производится на базе комплекса оперативных бюджетов. Учитываются размеры всех видов выплат, в том числе и приобретение активов, возврат займов, расчет по другим долгосрочным обязательствам, налоговые выплаты, не зависящие от размера прибыли.

Основной целью формирования денежного бюджета является построение временного графика получения и расходования денег, определение периодов их излишка или нехватки, составление графика необходимых краткосрочных заимствований в целях проведения эффективной политики привлечения заемных средств, эффективное размещение временно свободных средств.

Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках. На основе подготовленного денежного бюджета можно сформировать прогнозный отчет о прибылях и убытках. Он отражает прогнозное значение чистой прибыли, так как учитывает величину предполагаемого налога на прибыль. Полезно также разработать прогноз себестоимости продукции.

Составление прогнозного отчета о финансовом положении. После составления денежного бюджета и прогнозного отчета о прибылях и убытках, учитывая сделанные предположения о величине дивидендов, становится возможным сформировать прогнозный бухгалтерский баланс предприятия. Составление прогнозного баланса является завершающим этапом построения комплекса бюджетных документов. Именно в этот момент, проанализировав полученные результаты, руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета.

Реализация методологии бюджетирования

Составленные по предприятию в целом и по отдельным структурным единицам различные бюджеты позволяют осуществлять так называемые анализ и управление по отклонениям. Отклонением называют разницу между бюджетными и фактическими показателями, наблюдаемыми в процессе реализации планов.

Для выполнения задач контроля анализу отклонений предшествует корректировка бюджетных данных на фактический выпуск. Очевидно, при условии формирования единственного варианта бюджета осуществить такую корректировку достаточно сложно. С этой целью рекомендуется формировать гибкий бюджет, часто называемый переменным, который обеспечивает прогнозные данные для различных объемов выпуска.

Чаще всего реализация гибкого бюджета заключается в составлении набора бюджетов, опирающихся на несколько "сценариев" развития рыночной ситуации. Оперировать таким гибким бюджетом достаточно удобно. Если ситуация меняется, вступает в силу соответствующий вариант бюджета, который предусматривает конкретные управленческие решения. Подобный подход тем не менее не лишен недостатков. Наиболее существенные из них — невозможность предусмотреть все вероятные сценарии развития событий и невысокая оперативность перехода от одного варианта к другому в силу их дискретной природы.

В современных экономических условиях общего снижения доходности (это делает грамотное оперативное управление необычайно важным) с учетом возможности использования программных продуктов более эффективным решением вопроса формирования гибкого бюджета является построение модели функционирования предприятия. Такая модель позволит реагировать на малейшие изменения в состоянии рынка. Гибкий бюджет становится "непрерывным". При этом подобный подход не ограничивается задачами бюджетирования, а охватывает принятие любых управленческих решений по предприятию.

Выбор временных интервалов планирования зависит от вида и условий деятельности предприятия. Для промышленных предприятий стандартом считается разработка годового бюджета с разбивкой по кварталам; оперативные и денежный бюджеты имеют к тому же разбивку по месяцам и декадам.

Степень детализации бюджетов может быть различной и определяется доступностью и ясностью представляемой информации. При этом возможно (а в некоторых случаях — необходимо) формирование двух типов бюджетов — укрупненного и детализированного, для различных уровней менеджмента. При выборе степени детализации следует также учесть, что несоответствие структуры бюджетов структуре существующей системы сбора информации не позволит полноценно использовать преимущества бюджетирования.

Распространена точка зрения, что начинать заниматься бюджетированием следует в тех случаях, когда величина штата предприятия превышает 100 человек или выручка достигает 1 млн. долл. в год. Бюджетирование безусловно необходимо, если виды деятельности предприятия разнообразны, поскольку денежные потоки в таком случае менее управляемы, а размер прибыли менее предсказуем. Между тем, в США этот порог значительно ниже: полный комплекс бюджетирования здесь осуществляют около 84% предприятий, а выборочный — 97%. Для примера, в Японии эти показатели составляют соответственно 58 и 86% [3].


Страницы: 1 23 4

"Очень довольны нашей совместной работой. Сотрудники ООО «АСУ XXI век» всегда творчески подходят к решению поставленных задач и проявляют искренний интерес и заботу."
"Ожидаемым эффектом от применения CRM-модуля в компании являлось улучшение качества обслуживания клиентов, повышение оперативности управления процессом продажи, планирование в краткосрочной и долгосрочной перспективе."

7 мая 2016г.
0.0116 (0.0018)
//