Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
28 апреля 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
14.04.2017
Биткоин как финансовый инструмент
>>>
11.04.2017
Лизинг персонала.
>>>
CRM-система Экспресс-контакт

Разработка стратегии CRM

«Быть CRM или не быть?» - вот в чем вопрос.

 Большинство из многочисленных статей, посвященных интересующей нас теме, рассматривают CRM как некий «луч света в темном царстве», способный вывести компанию из непроходимых джунглей конкуренции, «закрепив» за ней N-ное число клиентов. Пафос в подобных публикациях, за спиной которых стоят ИТ-компании, заметен невооруженным глазом. Поэтому, принимая стратегическое решения о старте CRM-инициативы, важно суметь отделить “зерна” реальной потребности компании в маркетинге отношений от «плевен» рекламных акций предлагающих программное CRM-обеспечение фирм.

У всех на памяти хоть одна история коммерческой неудачи товаров и услуг массового спроса: пожалуй, самым ярким недавним примером выступает провал глобальной спутниковой связи IRIDIUM. Покупатели могут принять, а могут и отвергнуть инновационные действия компании, пусть и прикрытые намерениями удовлетворения их нужд. Аналогично клиенты могут отвергнуть систему таких действий, допустим, под идеей создания, поддержания и развития с ними долгосрочных отношений. Иными словами, потребность в маркетинге отношений возникает только в том случае, когда покупатель сможет увидеть в этих отношениях самостоятельную ценность. В противном случае, клиент будет “перебегать” от конкурента к конкуренту под воздействием предлагаемых более низких цен, а инвестиции компании в реализацию CRM-стратегии пойдут прахом.

Подходы к определению данной ценности подробно раскрыты в ряде научных публикаций (см. напр., Dwyer et al., 1987; Storbacka et al., 1994; Bendapudi and Berry, 1997). Многие из подходов построены на известной теории транзакционных издержек. Подобные издержки, в частности, связываются с затратами на сбор информации о деловом партнере, предваряющими заключение с ним сделки. Так, например, собираясь поменять лечащего стоматолога, человек потратит большие усилия на получение рекомендаций от бывших пациентов других специалистов, чтобы выяснить качество оказываемых ими услуг. С другой стороны, транзакционные издержки вытекают из затрат на передачу покупателем информации о своих специфических требованиях новому продавцу. В нашем примере эта информация хранится в лечебной карточке, и содержание её, затратив определенные усилия, придется изложить новому врачу. Соответственно, перечисленных затрат можно избежать, если оставаться лояльным одному дантисту.

Теория транзакционных издержек также способна объяснить лояльность покупателей на рынках B2B. При этом, у покупателей-организаций нередко возникает другой мотив построения долгосрочных, партнерских отношений с поставщиками. Качество и доступность некоторых закупаемых товаров и услуг делового назначения играет стратегическую роль в возможности выполнения предприятием своих производственных задач. Тем самым, возникает необходимость в организации долгосрочного, отлаженного канала взаимодействия с поставщиками.

 В то же время, огромные суммы, которые компании тратят на закупки, и многообразие закупаемых категорий товаров и услуг делают необходимым дифференцированный подход к построению отношений с поставщиками. Для этого может использоваться матричный анализ, впервые предложенный консультантом компании McKinsey П.Кральиком (Kraljik, 1983). Этот метод в немного адаптированном виде, в частности, применяет в политике снабжения транснациональная нефтяная компания Statoil (Норвегия).

 За последние семь лет ежегодный объем закупок компании, ведущей свои операции в более чем 20-ти странах мира, никогда не опускался ниже планки в 2,5 млрд. долларов США. Закупаемые товары и услуги подразделяются в зависимости от своего функционального назначения на 61-ну категорию.

 Политика закупок по каждой категории строится исходя из относительного: а) операционного риска, связанного с качеством и доступностью товаров и услуг (business risk), б) финансового риска, связанного с потерей или сменой поставщика товаров и услуг (financial exposure). В зависимости от возрастания двух видов рисков предполагается более усложненная модель закупок (см. рис.).

Самой примитивной из моделей выступает организация тендера на поставку (присущи закупкам медицинского оборудования, упаковочных материалов). Наиболее совершенная модель предполагает взаимодействие в рамках партнерских отношений с заданным числом поставщиков (характерны для поставок оборудования для буровых платформ, получения инжиниринговых услуг). Судя по этой информации, очевидно, что только поставщикам товаров и услуг категорий II и, в определенной степени, I и IV имеет смысл интегрировать в свою работу методы маркетинга отношений.

Предложенные идеи, связанные со стратегическим анализом потребности компании в стратегии CRM, могут показаться достаточно «сырыми», ибо, скажем, не учитывают фактора конкурентной среды фирмы. Но, если признаться, соглашений вокруг подобной всеобъемлющей методики в науке и консалтинге не выработано до сих пор. В её самостоятельной разработке следует учитывать не только внешнее влияние на организацию, но и характеристики её внутренней среды, о необходимых изменениях которой пойдет речь далее в работе. 


Страницы: 12 3 4

"Надеемся на дальнейшее сотрудничество с этой фирмой и настоятельно рекомендуем всем воспользоваться услугами фирмы ООО "АСУ XXI век."
"Работа в программе "Экспресс-Контакт" значительно облегчила и упорядочила нашу работу. Стало возможным контролировать все шаги, которые совершаются по отношению к клиенту."

7 мая 2016г.
0.0127 (0.0020)
//