Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
26 июля 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
29.06.2017
Рейтинг производителей 2017
>>>
15.06.2017
Ставка по ипотеке от ВТБ теперь 10%!
>>>
CRM-система Экспресс-контакт

Разработка стратегии CRM

CRM как массовая персонализация: «Можно объять необъятное»!

Подходы маркетинга отношений и традиционного маркетинга в настоящее время конкурируют друг с другом с той же силой как когда-то политэкономии капитализма и социализма. Но не стоит забывать, что, стараясь быть внешне диаметрально противоположными, последние все же строились на едином базисе, одним из блоков которого выступал закон разделения труда. Подобным блоком в маркетинге является концепция сегментирования рынка, предполагающая дифференцированный подход продавца к удовлетворению нужд покупателей.

Традиционно сегменты воспринимались исключительно как сосредоточение массы индивидов, а предприятие персонализировало свой продукт исходя из представления о некоем «среднестатистическом» покупателе в сегменте. Что касается маркетинга отношений, то он оперирует исключительно «сегментом одного» (segment of one) и при многочисленности покупателей компании, соответственно, предполагает массовую персонализацию.

Вполне устоявшийся бизнес-термин «массовая персонализация» (mass customization, см. Pine II, 1993) с закравшимся логическим противоречием будто придуман, чтобы опровергнуть известный постулат Козьмы Пруткова о том, что необъятное объять нельзя. Ответ на вопрос как можно это сделать, в нашем случае, лежит через представление компании не как производящей заданный набор продуктов со своими четкими стандартами, техническими условиями, а занимающейся всегда индивидуальным взаимодействием с клиентами.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткую перегородку между производством и дистрибуцией продукта, а также, - производством и дизайном. В маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес – процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Важно, чтобы последний воспринимал фирму как калейдоскоп в своих руках, ожидая от фирменного поведения того же, что и от картинки этого калейдоскопа - неповторимого удивления и восхищения.

Получается, что с массовой персонализацией мы сталкивались задолго до появления самого этого понятия, а именно, являясь потребителями услуг: будь–то парикмахерской, в которой прическа обсуждается перед началом стрижки, или ресторана, где нам готовят только те блюда, которые были предварительно выбраны в меню. Не случайно сам термин маркетинг отношений впервые появился из уст специалиста по маркетингу услуг Леонарда Берри (Berry, 1983). Сегодня, вооружившись инструментами CRM, компании сферы услуг могут добиваться потрясающих практик массовой персонализации.

Показателен пример компании British Airways, описанный в одном из классических учебников по управлению отношениями с покупателями (Peppers etc., 134). Одним из ноу-хау компании является бортовая система отслеживания предпочтений покупателей (on-board customer-preference tracking). Система касается даже таких «тонких» деталей обслуживания пассажиров первого и бизнес – класса как подача питьевой воды в салоне.

Обычно пассажиры получали воду от стюардессы, если возникала такая просьба, либо могли самостоятельно подойти в любой удобный момент времени к специальной стойке с водой в конце салона. Какого же было восхищение одной из пассажирок, случайно высказавшей пожелание успокаивать волнение, вызванное взлетом, стаканом питьевой воды и получившей две маленькие бутылочки в начале следующего рейса. «Действительно, может показаться странным», - признается один из менеджеров авиакомпании, - «как такая мелочь как вода смогла привлечь наше внимание. Но те пенсы, которые стоили бутылочки, обернулись для нас заветной лояльностью клиентки».

Ошибочно полагать, что внедрение механизмов массовой персонализации в товарном производстве предполагает однозначное разрушение конвейера, возврат к ремесленничеству. Так, в частности, сложно найти товар с более стандартизированным процессом производства, чем покрышки для грузовых автомобилей. Однако, американский производитель этих изделий компания Bandag нашла свой путь в массовой персонализации (Pine and Peppers, 1995). Компания решила вставить в резину вновь выпускаемых шин компьютерные чипы, чтобы анализировать испытываемую нагрузку шины в виде температуры, давления и численности оборотов. Подобная информация позволяет не только предоставить автовладельцу информацию о желаемом времени замены шин на грузовике (чтобы избежать финансовых потерь, связанных с простоем автомобиля), но и планировать загрузку станций техобслуживания, ответственных за продажи новых шин и замены старых. Тем самым, CRM-инициатива дала положительные результаты сразу на двух уровнях: улучшения отношений с многотысячной армией конечных потребителей и с 500-ми коммерческими посредниками фирмы.

В результате, массовая персонализация не является привилегией отдельно взятых видов бизнеса. Исследования должны ставить целью нахождение баланса между требованиями покупателей к массовой персонализации и поиском возможностей реализации ее на базе ресурсов фирм любых из отраслей. При этом, общепризнанно, что одним из самых главных ресурсов фирмы является её персонал. Поэтому, дальнейший разговор посвящен подходам к управлению человеческими ресурсами в контексте требований, диктуемых маркетингом отношений - CRM.

CRM и пресловутый «человеческий фактор»

«Клиент всегда прав» - звучит основной закон ориентированной на маркетинг отношений фирмы. Но как построить на основе этого закона внутри компании правовое государство? Сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать своё производственное поведение с позиций удовлетворенности клиента? Для достижения подобных целей наряду с маркетингом внешним существует внутренний маркетинг (internal marketing), заключающийся в корректировке методов управления персоналом фирмы. В начале 2002 года широким тиражом была издана первая книга, специально посвященная предмету внутреннего маркетинга (см. Pervaz and Rafiq). Это даёт повод говорить о внутреннем маркетинге как об отдельной дисциплине.

Область применения внутреннего маркетинга также как и массовой персонализации, прежде всего, связана с оказанием услуг. Ведь в услугах, как правило, имеет место непосредственный контакт между персоналом фирмы и её клиентами. В некоторых сферах клиенты часто не способны оценить качество главного процесса сервиса. Так, для страховой компании он заключается в оперативности и самом факте выплаты страхового возмещения. Судить же напрямую о качестве её работы, как правило, приходится по умению страховых агентов осуществлять продажи и заключать договора.

Значение контактного персонала в последнее время подчеркивается и в В2В маркетинге. Одним из его нововведений становится концепция Key Account Management (см. McDonald etc., 2000). Под термином Key Accounts принято понимать портфель отношений предприятия со своими ключевыми покупателями. Соответственно, специалист по сбыту фирмы получает должность Key Account Manager. Столь гордое наименование подчеркивает меняющуюся миссию сотрудника: вместо продажи всего, что производиться, сделать родное предприятие производящим только то, что продается.

Очевидно, что ожидать эффективных переговоров от представителя компании, которому своевременно не выплачивается зарплата или делящего одно рабочее место на двоих, довольно сложно. Не случайно основной лозунг внутреннего маркетинга состоял вначале в том, что, имея немотивированных сотрудников, компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов. Соответственно, наряду с внешними клиентами фирма должна признать существование клиентов внутренних, к которым относится её персонал. Процесс же наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) таких клиентов представлялся в качестве предмета внутреннего маркетинга (Pervaz and Rafiq 2002, 4).

Вместе с тем, стало очевидно, что возрастающие обязанности контактного персонала несовместимы с узкими правами этих сотрудников, как правило, находящихся на самой нижней ступени организационной иерархии. В бюрократической организации поведение сотрудника определяют правила в виде должностных инструкций, а не внутренние установки человека. В зависимости от жесткости контроля через политику административного кнута и пряника можно заставить подчиненного приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и за собой выключать свет. Но добиться с помощью инструкции улыбки на лице сотрудника в тяжелом разговоре с покупателем однозначно невозможно. Поэтому, отказ от иерархической системы управления в пользу командной, ориентированной на бизнес – процессы работы является одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга. В этом он пересекается с реинжинирингом и другими современными концепциями менеджмента. Свидетельством реализации этого условия становится большая автономия в действиях контактного персонала, т.е. наделение сотрудников правом принятия широкого круга самостоятельных решений (Pervaz and Rafiq 2002, 70 - 91).

Инициатива по развитию автономии сотрудников была, в частности, реализована американской компанией Eastman Chemical Company в 1987 году. Однако, предварительно компания провела внутреннее обследование персонала и принципиально отказалась предоставлять автономию сотрудникам, которые а) равнодушно относились к этой возможности, б) не обладали должными способностями для этого, в) не имели личного авторитета среди своих коллег (Pervaz and Rafiq 2002, 237 - 245). Это говорит о том, что методы внутреннего маркетинга должны ужесточать существующие подходы к найму персонала, соответственно, его увольнению, горизонтальному перемещению и должностному повышению.

Новейшая теория внутреннего маркетинга предлагает рассматривать услуги, осуществляемые внутри компании, наряду с услугами компании для своих внешних покупателей. Подобными внутренними услугами может, например, считаться сервис по установке программного обеспечения, выполняемый техническим отделом фирмы для отдела сбыта фирмы. Соответственно, к категории контактного персонала можно относить большинство сотрудников организации. Тем самым, можно с уверенностью определить место внутреннего маркетинга в бизнесе в качестве интегральной политики управления персоналом.

«Бизнес не имеет национальности, национальность есть у денег» - сказала однажды одна из зарубежных политиков о свободе перемещения капитала в международной экономике. Развязать руки для старта реализации стратегии CRM могут только ожидания окупаемости инвестиций, последующего роста прибыльности компании. После рассказа о двух основных направлениях таких инвестиций (в новые бизнес - процессы и персонал) нашу дискуссию заканчивает разговор о рациональных началах управления отношениями с покупателями.


Страницы: 1 23 4

"Выбор оказался правильным, а результат от внедрения значительно превзошел наши ожидания." "Экспресс-Управление" является нашим очевидным конкурентным преимуществом на рынке."
"Каждый менеджер самостоятельно осуществляет анализ рынка, профессионально распределяет свои усилия и время на общение с клиентом..."
Объявления
Не знаете как выбрать хороший автомобиль При покупке железного коня нужно понимать что каждый продавец хочет выжать максимум на продаже не только автомобиля, но и на дополнительных услугах, пытаясь скрыть все скрытые недостатки, уже давно не секрет что многие автосалоны и перекупщики очень хорошо зарабатывают на восстановлении и последующей продаже авто, не имея специального оборудования и специальных навыков очень сложно выбрать автомобиль в который не придется в последствии вкладывать большие суммы денег.


7 мая 2016г.
0.0211 (0.0018)
//