Бюджет автоматом.

Магия цифр.

Сколько нужно бюджетов и показателей для счастливой жизни?

Вопрос непраздный.

Мы получили настроенную под наши цели программу. А каковы должны они быть и как измерить их достижение? На что ориентировать менеджеров при составлении бюджетов, каких показателей хотим добиться?

Откроем традиционные бухгалтерские отчеты: баланс (ф. 1), отчет о прибылях и убытках (ф.2), отчет о движении денежных средств... Там более двухсот различных показателей. А уж сколько можно составить из них комбинаций, используя только простые математические операции, даже трудно представить!

Конечно, можно спросить самих себя: чего мы хотим добиться в следующем периоде?

Если в этот момент у компании большая дебиторская задолженность, то любой директор захочет ее снизить почти любыми средствами... если не хватает средств для инвестиций — потребуется увеличить приток денежных средств, ну и так далее.

Тогда каждый плановый период цели будут меняться, и ваша компания будет двигаться мелкими шажками, каждый раз меняя курс. Похоже на капитана, который хочет приплыть к красивому острову; и каждый раз, когда на горизонте появляется земля, он изучает ее в подзорную трубу, и после изучения приказывает команде сменить курс, так как земля по курсу не соответствует его текущему представлению о красоте. Это напоминает «летучий голландец», не правда ли?

ROI глубже

Не мы придумали бюджетирование, не мы придумали и основные показатели для оценки финансового состояния компании. Еще во второй половине XX века известной своими инновационными подходами в управлении и технологии американской корпорацией Dupont была преобразована известная ранее формула «дерева ROI» (Return

On Investments, отдача от инвестиций) и была наглядно показана система взаимосвязей между финансовыми показателями.

Сила этого предложения заключается в том, что оно позволяет оценить, какой и насколько нужно изменить первичный фактор (объем продаж, сумму прямых затрат, объем оборотных средств и т.п.), чтобы добиться поставленной собственниками/директорами установки по эффективности инвестиций в компанию.

Когда купец решает отправить коммерческий корабль в плавание за ценным грузом, он рассчитывает расходы на фрахт корабля, команду и т.п., затем сравнивает их с маржой от перепродажи груза и определяет доходность вложений. Для него основной показатель один -маржа («когда маржа большой, купец довольный»), и управляемые факторы очень ограничены: частично — стоимость расходов на доставку и закупку, частично - цена продажи.

У директора фирмы есть гораздо больше рычагов управления финансовым состоянием предприятия, и выбор оптимальных факторов (а предварительно — оценка, насколько от этого изменятся целевые значения) — вот основная задача этапа планирования для директора. А дальше — уже неинтересные для него детали, детально запланировать сотрудниками всех служб так, чтобы добиться достижения значений факторов, а через них автоматически — целевых значений. Задача директора — убедиться, что его установки запланированы должным образом.