Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
24 ноября 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта

От перестановки слагаемых...

От перестановки слагаемых… результат меняется!

Как повысить прибыль путем перераспределения функций, выполняемых сотрудниками

Начальник заставляет работать за двоих… Но, к счастью, нас пятеро…

Чтобы прибыль росла, надо либо увеличивать доходы, либо сокращать расходы. В условиях кризиса обеспечить рост доходов бывает проблематично, потому компании обычно идут по пути экономии. Один из простейших способов сэкономить – сократить штат сотрудников и фонд заработной платы, что руководители делают порой не задумываясь. Тем более что в условиях растущей безработицы найти, если потребуется, нового сотрудника несложно, причем на более выгодных для компании условиях.

Но многие наверняка сталкивались с ситуацией, когда, удалив с компьютера какой-нибудь «ненужный» файл, вдруг обнаруживаешь, что важные программы перестали работать. Так же может получиться и с «лишними» сотрудниками, особенно с теми, кто работает в компании не один год.

Как решить вопрос о том, какие сотрудники действительно играют важную роль в компании, а кот является «балластом», непосильным в кризисных условиях?

Аналогия с компьютером не случайна, методы оптимизации в использовании ресурсов здесь во многом схожи. В первую очередь нужно подробно расписать все функции, выполняемые каждым сотрудником, и периодичность их выполнения. Причем, необходимо учесть все мелочи, вплоть до выбрасывания бумаг из корзины или составления поздравлений сотрудникам. Ведь если не найдется того, кто охотно возьмет на себя эти мелочи, может быть разрушен психологический климат в команде. А это грозит конфликтами, снижением лояльности и мотиваций сотрудников, и в конечном итоге – потерями в эффективности работы.

После того, как расписаны функции всех сотрудников, их необходимо пересмотреть и перегруппировать. Часть функций, число которых в средней компании может достигать тысячи и более, как правило, оказываются просто неактуальными, часть – дублируются разными сотрудниками, а часть – хоть и важными, но задействованными крайне редко. И что же с этим делать? Давайте по порядку!

В одной компании база данных регулярно архивировалась и переносилась на дискеты, на всякий случай – в двух экземплярах. Поскольку объем информации был немалый, процесс занимал несколько часов и коробку дискет. И все потому, что некоторые сотрудники считали дискеты надежнее «флэшек» или резервной копии на сервере, создаваемой, кстати, автоматически. Бессмысленность данного процесса усугублялась еще и тем, что никто не представлял, как в случае сбоя восстановить базу с дискет. Но традиции – есть традиции. К тому же сотрудник, на которого была возложена столь важная миссия, ощущал себя неким «хранителем времени». Итак, принцип первый: функции и действия, неактуальные на данный момент, должны быть исключены или заменены.

С дублируемыми функциями – вопрос особый. Когда нет однозначного распределения ответственности, может случиться так, что никто из понадеявшихся друг на друга сотрудников не выполнит нужной работы. Недаром говорят, что у семи нянек дитя без глазу! Например, во многих компаниях существует неразбериха с почтой, приходящей на корпоративный адрес. В результате письма то неделями не просматриваются, то неизвестно куда пропадают. И все из-за того, что нет человека, ответственного за прием и распределение входящих сообщений. Отсюда принцип второй: каждая функция должна быть четко закреплена за одним человеком. Если какая-то работа не по силам одному, она должна быть поделена на конкретные части. Кроме того, есть дела, которые могут быть распределены по сменам, а для особо важных дел необходимо предусмотреть, кто будет их делать в отсутствие основного ответственного сотрудника. Главное, чтобы это распределение было четким и однозначным.

Люди с различной степенью успешности справляются с разной работой. Одни пишут интересные статьи и убедительные коммерческие предложения, другие легко управляются с цифрами и документами, третьи – успешно общаются с клиентами и компаньонами. Но часто бывает так, что менеджер тратит большую часть своего высокооплачиваемого времени на набор текстов или наблюдение за отгрузкой товара. Потому при распределении функций в команде нужно использовать принцип третий: однотипные функции должны быть сгруппированы и возложены на сотрудника, который с ними может справиться лучше других. Принцип разделения работ по видам и квалификациям позволяет кроме всего прочего существенно сэкономить на фонде заработной платы. Для того же набора текстов на компьютере можно найти человека, который будет делать это быстрее и за гораздо меньшие деньги, нежели зарплата менеджера.

В некоторых небольших компаниях есть бухгалтеры, задача которых состоит лишь в расчете зарплаты на несколько человек, и системные администраторы, поддерживающие работоспособность сети из трех-четырех компьютеров. Работа, безусловно, важная, требующая особой квалификации, потому ее не всегда удается возложить на какого-нибудь сотрудника как одну из функций. В результате такой организации труда классные специалисты просиживают большую часть своего высокооплачиваемого времени за книгой или в чатах. Отсюда принцип четвертый: важную и квалифицированную, но небольшую по объему работу следует возложить на сторонних специалистов.

Как показывает опыт, перераспределение функций в соответствии с описанными принципами позволяет значительно повысить эффективность работы компании без дополнительных затрат, а то и с сокращением таковых. А если некоторых сотрудников действительно приходится увольнять, то это проходит без негативных последствий для компании.

Принципы, казалось бы, просты и очевидны, но при их внедрении порой возникают некоторые сложности.

Первая проблема заключается в том, что силами самой компании сложно без привязки к личностям сотрудников объективно выявить все выполняемые функции и оценить важность каждой из них.

Вторая проблема состоит в выявлении склонности к тому или иному виду деятельности. Если кто-то на данный момент справляется с каким-то делом лучше своих коллег, это не всегда означает «природный талант» в данной сфере. Возможно, просто сказывается привычка и опыт. Не исключено, что другой сотрудник легко освоит новую работу и будет делать ее значительно лучше и быстрее. Для этого и существуют специальные тесты, оценивающие предрасположенность к определенной деятельности.

Третья проблема в том, что перераспределенные функции надо относительно равномерно распределить, объединить в новые должности, составить для них инструкции, создать соразмерную работе систему оплаты, выбрать методы материального и нематериального стимулирования. Потому при выполнении кадровых перестановок многие предпочитают обращаться за помощью в консалтинговые компании.

Сергей Карамзин,
эксперт по персоналу компании "ПрофРост"

"Каждый менеджер самостоятельно осуществляет анализ рынка, профессионально распределяет свои усилия и время на общение с клиентом..."
"Выбор оказался правильным, а результат от внедрения значительно превзошел наши ожидания." "Экспресс-Управление" является нашим очевидным конкурентным преимуществом на рынке."

7 мая 2016г.
0.0332 (0.0012)
//