Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
28 апреля 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
14.04.2017
Биткоин как финансовый инструмент
>>>
11.04.2017
Лизинг персонала.
>>>
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи» —
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Контакт» —
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.
«Экспресс-Управление» —
новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 234

Искусство жить по средствам

Автор: Анна Глуховская
Источник: "Деловая неделя" №20, 2007 г.

Быстрое развитие бизнеса требует дополнительных расходов и виртуозного умения руководителей компании соизмерять свои амбиции и возможности. Нередко затраты на обслуживание бурного роста стремительно увеличиваются как снежный ком, который грозит похоронить под собой не только, казалось бы, перспективный проект, но и весь бизнес. О том, как овладеть искусством жить по средствам, рассказал тренер-консультант по управлению и финансовому планированию Андрей Ильдеменов.

Андрей Ильдеменов, тренер-консультант по управлению и финансовому планированию, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Предпринимательство» Государственного университета управления (г. Москва), автор книги «Инновационный менеджмент», соавтор-разработчик мультимедийной программы «Портфель Директора», финансовый директор «Подмосковной инвестиционной компании»

Ставка больше, чем бизнес

В компании, как и любой иерархической структуре, выделяют высший, средний и низовой уровни управления. Высший уровень управления фирмы, находящейся в фазе активного роста, подвержен высоким рискам. Опасность связана с тем, что стоимость одного управленческого решения, единолично принимаемого гендиректором в условиях бурного развития бизнеса, сопоставима с ситуацией, когда мы в казино ставим все деньги на какое-то одно число. Ошибочное решение на высшем уровне управления может привести компанию к предбанкротному состоянию.

Есть масса примеров, когда стремящиеся к развитию компании обременяют свои активы новыми приобретениями, и лишь при выходе на рынок понимают, что ошиблись в оценке спроса в несколько сотен или тысяч раз. Иначе говоря, руководство компании с инженерной точки зрения, с позиций бюджетирования и управленческого учета, блестяще выполнило сугубо «конструкторскую» задачу - не допустило растрат, не превысило сметы, но ошиблось в самом главном - не угадало точку роста. Среди крупнейших в мировом масштабе ошибок управления в условиях роста, допущенных на высшем уровне, показателен пример компании Motorola. В 1995 г. она приняла решение начать проект, связанный с развитием спутниковой мобильной связи. В качестве стартовой подпитки в проект было вложено $24 млрд, которые спустя 5 лет были приравнены к прямым финансовым убыткам: компания в 20 тыс. раз ошиблась в оценке спроса! Пользователи решили, что платить по $10 за минуту - слишком дорого, тогда как обычная сотовая связь вполне удовлетворяет их требованиям.

Многие неудачи российских инвестиционных проектов также были вызваны в первую очередь ошибочными решениями высшего уровня управления. Согласно статистике, на рубль требований от кредиторов через арбитражные процедуры удается получить лишь 6 копеек. Это лишний раз свидетельствует о том, что далеко не все преуспели в управлении ростом.

Тормоза снизу и сверху

Для собственников или менеджмента инвестиции - это затраты, необходимые для получения желаемого результата. Но с точки зрения финансового директора любое управленческое решение по своей сути является затратным. При этом грамотные управленческие решения имеют положительный инвестиционный эффект: они способны спустя определенное время принести компании дополнительный денежный поток - средства, которые можно направить на финансирование новых бизнес-проектов. А неверные управленческие решения с финансовой точки зрения равны нулю или убыточны.

Когда речь идет о росте компании, очень часто финансовый директор (его иногда называют «глаза и уши акционеров») сталкивается с зоной неопределенности. Неопределенность для денег - это риски. Поэтому финдиректор, как ни странно, зачастую является организационным ограничителем развития компании. В этой связи необходимо строить и обсуждать стратегические планы таким образом, чтобы у финансового директора - лица, ответственного за распределение денег в компании, была полная ясность, как будет развиваться бизнес в перспективе.

Когда гендиректор говорит, что «моя жена - прибыль», с этим можно согласиться. Но для того, чтобы «жена» была действительно хороша, нужно наладить гармоничное управляемое взаимодействие функциональных служб. Прежде всего, необходимо понимать функциональное различие между ключевыми фигурами - генеральным и финансовым директорами. Первый организует взаимодействие между структурными подразделениями компании, второй - планирует и контролирует события и результаты, которые являются следствием решений, принимаемых руководителем фирмы.

Наиболее крупным по стоимости ограничением для роста компании является низовой уровень управления. В отличие от высшего уровня на низовом принимается максимальное количество решений. По сути, один приказ гендиректора может порождать в сотни, а то и в тысячи раз большее количество управленческих решений на среднем «этаже». Спускаясь по иерархической лестнице на низовой уровень, количество решений, связанных с реализацией требования руководства, растет в геометрической прогрессии. В рамках текущего управления бизнесом управленческие решения на низовом уровне имеют минимальную стоимость.

Нередко положение дел на низовом «этаже» управления является нагрузкой на текущий бюджет компании, т.к. состояние затрат на уровне операций практически не контролируется (причина проста: контроль - это дорогое удовольствие). И получается, что с одной стороны компания, ориентированная на рост, имеет ограничения в принятии управленческих решений на высшем уровне, а с другой - обременена тяжелым багажом затратных текущих финансовых операций «внизу».

Теория относительности

Знание текущей стоимости нашего бизнеса является одним из важнейших инструментов эффективного управления ростом компании.

Говоря о росте, мы обычно ориентируемся на рынок, который нам понятен - с точки зрения территории, клиентов, которые могут распределяться по отраслевому, возрастному и географическому принципам. Порой активы фирмы могут не превышать $10 тыс., но при этом она может иметь статус глобальной компании для очень небольшого сегмента рынка, занимая в данной нише доминирующее положение, обеспеченное качеством системы управления бизнесом. Рассматривая основные ограничения роста, надо понимать, что финансы являются измерительной функцией для оценки того, насколько наша компания стала дороже с точки зрения стоимости бизнеса как товара, и насколько больше мы стали зарабатывать с учетом характеристик качества нашей деятельности.

Если руководитель или собственник по каким-либо причинам не хочет или не может узнать стоимость своей компании в текущей момент времени, следует констатировать, что это не бизнес, а хобби. Возможно, такое увлечение и позволяет получить психологическое удовлетворение, однако не дает понимания реальной стоимости того, чем владеешь.

Распространенной ошибкой развивающихся компаний является оценка бизнеса с точки зрения внутреннего роста и собственных достижений без привязки к ситуации во внешней среде. Если обратить внимание на рынок в целом и темпы развития других компаний, нередко становится ясно, что наши достижения несопоставимо малы в масштабах рынка, и на фоне конкурирующих компаний мы проигрываем. Порой понимание этого приходит поздно, когда осталось мало возможностей, чтобы наверстать упущенное.

Темпы роста в небольших компаниях более изменчивы по сравнению с гигантами рынка. Поэтому не стоит обольщаться: динамичный рост в прошлом не является залогом и, тем более, результатом будущего эффективного развития. Прогнозируя рост, не следует увлекаться статистикой, которая говорит о том, насколько эффективно компания работала в течение ряда последних лет. Например, выручка компании в прошлом году составляла $10 млн в месяц, а пять лет назад - $1 млн. Десятикратный прирост за 5 лет очень сильно впечатляет и часто вводит менеджеров в состояние пагубной самонадеянности. Но если посмотреть на то, как росла выручка компании в течение прошлого года, окажется, что в среднем в месяц она составляла, допустим, $9 млн, и тогда речь пойдет о весьма ограниченном приросте. На самом-то деле с годами темп роста в процентном соотношении замедлился.

Поддерживать высокие темпы развития с каждым последующим периодом времени становится сложнее. И, безусловно, необходимо больше обращать внимание на ежегодный рост, нежели на средний показатель сразу за несколько последних лет.


Страницы: 1 2

"Очень довольны нашей совместной работой. Сотрудники ООО «АСУ XXI век» всегда творчески подходят к решению поставленных задач и проявляют искренний интерес и заботу."
"Программа "Экспресс-Финансы" позволяет быстро проводить обобщенный анализ расходования средств."

7 мая 2016г.
0.0192 (0.0024)
//