Искусство жить по средствам

Плановая экономика

Почему рост необходимо планировать? Нельзя ли обойтись без стратегии, пустив развитие бизнеса на самотек?

С финансовой точки зрения рост часто сопряжен с тиражом типовых ошибок, которые скрыты в системе управления. Например, компания сначала пытается наладить в одном подразделении максимально эффективные бизнес-процессы, а потом начинает распространять эту модель на бизнес-единицы, работающие на других региональных рынках. В этом случае выход на поверхность стратегических ошибок, возможно, заложенных в базовую модель, - вопрос времени.

А нередко, добившись успеха на одном из локальных рынков, мы замечаем, как наш опыт массово копируется на других перспективных территориях. В силу того, что объем информационных потоков возрастает в среднем в год более чем в 10 раз, то сведения об успехах распространяются максимально быстро. Являясь объектом наблюдения конкурентов, мы одновременно должны не менее пристально следить за их деятельностью. Зачем нарабатывать полезный опыт путем собственных ошибок через прямые финансовые убытки, когда можно воспользоваться опытом других? В итоге мы получим преимущество - сократим расходы инвестиционного характера, т.е. снизим затраты времени и денег на достижение того же самого результата.

Основная задача в условиях роста - заполнить своей деятельностью свободное пространство в рамках тех возможностей, которые предоставляет рынок. А планирование роста связано с необходимостью увеличения точек контроля в растущей компании. Иногда от финансового директора растущего бизнеса звучит следующая характеристика результатов работы компании: «развиваемся хорошо, как Тяни-Толкай, - два шага вперед и один назад». Это означает, что скачкообразный рост выручки от реализации продукции на новом рынке привел к росту затрат текущего характера. И руководство начинает разводить руками - ничего не можем сделать с увеличением текущих расходов. То есть, бизнес вырос на старых дрожжах, но как только они перестали работать, появились новые, которые начали генерировать не доходы, а расходы. Это связано в первую очередь с тем, что в растущей компании возникает потребность в дополнительных кадровых ресурсах. А, как известно, все затраты в компании порождают люди - инициаторы расходов. И те направления развития деятельности компании, которые обеспечивают ее рост, действительно требуют дополнительного внимания.

Амбиции и возможности

У американцев есть бизнес-поговорка: «Что на входе, то и на выходе». Услышав это выражение в 1994 г, я долго не мог понять, о чем идет речь. Мне объяснили, что с финансовой точки зрения поговорка очень точная. Представьте: в полет запускается хромая на крыло утка, и не факт что она полетит быстро, в нужном направлении, и при этом ее не собьют. Иначе говоря, именно миссия компании определяет первый шаг к стратегии роста. Для финансового директора миссия должна являться ответом на вопрос, зачем мы инвестируем средства в этот бизнес. Если существует такая ясность, можно считать, что первый шаг на пути управления ростом компании или реализации нового проекта уже сделан.

Вторым шагом является определение ключевых целей фирмы, которые для финансового директора определяются как основные объекты инвестиционных вложений. В противном случае возникает риск расписать очень красивую стратегию, отражающую возможности, которые дает рынок, но одновременно с этим нереалистичную из-за отсутствия средств на осуществление амбициозных планов.

При этом всегда необходимо исполнять инвестиционный бюджет, иначе мы не выполним стратегии. И очень часто компания, имеющая потенциал роста, сталкивается с выбором - либо ограничивать амбиции в соответствии с инвестиционными возможностями (у нас нет средств, поэтому мы не можем развиваться быстро), либо утратить контроль над перспективными денежными потоками.

Что делать, если не хватает инвестиций? Первый вариант - пересмотреть стратегию. Но есть и второй вариант. Необходимо найти инвестора и выстроить отношения со старшим партнером, который будет вкладывать средства в ваш бизнес, но таким образом, чтобы он не смог обойтись без вас. И это действительно возможно, т.к. у старшего партнера несколько другие взгляды на бизнес. Компания, выступающая в роли младшего партнера в совместном проекте, вкладывает свою долю в общее дело в виде профессионализма и специализации в том или ином виде деятельности, и обычно она ориентирована на текущую эффективность, на прибыль. Между тем, старший партнер в первую очередь рассматривает бизнес как товар - с точки зрения увеличения стоимости проекта и возможности его продажи в перспективе. Старший партнер понимает, что без младшего партнера он не сможет этим бизнесом эффективно управлять, не сможет обеспечить проекту достойное развитие. А кто впоследствии, по мнению инвестора, может купить этот проект (долю) в первую очередь? Конечно же, младший партнер, знающий экономическую суть бизнеса.

Цели и средства

Когда речь идет о рыночных целях развития компании, у нас есть четкое понимание того, что реализуемый продукт - это инструмент для получения денежных потоков, а клиент - источник денег. И все инвестиции, как правило, ориентированы на то, чтобы достигать рыночной цели. Формируя инвестиционную программу, предусматривающую, например, приобретение нового оборудования, открытие филиалов, привлечение на ключевые должности высококвалифицированных специалистов с высокими зарплатами, компания хочет достичь рыночной цели - развиваться, чтобы продавать больше.

Действительно, пока ранок дает возможность, надо расти. Если компания не продает, бизнес не развивается. Непродающая фирма напоминает пожилого человека, который все свои силы тратит на рациональное использование ограниченных жизненных ресурсов. В рамках стратегии развития подобные компании все инвестиции направляют не на получение новых доходных полей, а на экономичное и ограниченное рациональное использование сокращающегося потока чистой прибыли с одной целью - как можно дольше продлить свое существование.

Продающая компания может себе позволить покупать все больше товаров для перепродажи, или сырья и материалов, если речь идет о производстве, а также другие бизнесы для расширения сфер деятельности. Но это довольно рискованно с точки зрения ценовой конъюнктуры. Есть одно существенное заблуждение. В рамках стратегического развития компании нас обычно всегда ориентируют на необходимость максимального учета рисков и оценки потенциальных доходов (цена, умноженная на объем продаж в натуральном показателе по каким-то подгруппам для соответствующих клиентов). Однако не менее важно серьезное внимание уделять исследованию затратных операций текущего и инвестиционного характера.

Сфокусируемся на затратах

Определяя стратегию роста компании, необходимо фокусироваться не только на потенциальных доходах, но и на расходах. Прогнозируя будущее развитие, следует в первую очередь определить ключевые элементы затрат компании.

Любые расходы компании можно разделить на существенные и несущественные. Понятно, что с точки зрения контроля существенные затраты определяются как приоритетные и в свою очередь разделяются на контролируемые и неконтролируемые. Например, компания, работающая в ювелирном бизнесе, не может повлиять на цену золота на мировом рынке - по сути, сырье является в данном случае существенным и неконтролируемым фактором затрат. Финансовый директор должен ввести различные инструменты, применить рецепты, связанные с управлением производством, которые позволят снизить влияние этого фактора на бизнес, - в нашем примере приобрести сырье в тот период (обычно с сентября по февраль), когда цены на золото не растут.

Независимо от того, какие у нас затраты - существенные или нет, финансовый директор должен обеспечить работу компании в условиях роста таким образом, чтобы неконтролируемые затраты переводить в категорию контролируемых.

Контроль над расходами позволяет достичь планового уровня рентабельности продаж, который определяется отношением прибыли к выручке от реализации. Показатель рентабельности продаж для акционеров является характеристикой качества управления компанией. Если этот показатель снижается, значит проблема в том, что затраты текущего характера увеличиваются, опережая темпы роста выручки от реализации.

Отрезать, убить, подарить?

Очень часто при проектировании стратегии компаниям не хватает финансовой экспертизы предстоящих расходов, необходимых для обеспечения развития бизнеса.

При исследовании будущего роста основная задача финансовой службы - понять, каков релевантный уровень затрат (соответствующий бизнесу текущего момента времени), каков объем расходов, необходимый для поддержания рабочего состояния компании. Финансовый директор при планировании бюджета следующего месяца точно может сказать, во что сегодня обходится содержание бизнеса. Но основная задача в рамках планирования роста - определить, каким окажется следующий уровень релевантных затрат. Ведь рост неизбежно будет толкать этот уровень вверх, то есть содержание бизнеса будет обходиться дороже. И тогда возникает логичный вопрос: что будет, если рост доходов компании прекратится? Резко сократить релевантный уровень не представляется возможным, ведь это все равно, что взять из детдома ребенка, а потом при сокращении доходов (и, соответственно, расходов) семейного бюджета попытаться его куда-то пристроить. Не получится! Если мы начали финансировать бизнес в определенном объеме, то у финансового директора должны быть заранее приготовлены организационные подсказки - что можно в условиях кризиса наименее болезненно для фирмы «отрубить» (продать, подарить). Это называется реструктуризация или децентрализация активов.

Главная опасность заключается в том, что доходы, в отличие от затрат, к сожалению, имеют меньшую инерцию. Расходы «разгоняются», на первый взгляд, медленно, но потом быстро остановить рост затрат зачастую не представляется возможным. Нередко из-за ошибок, возникших на высшем уровне управления при проектировании роста, невозможность сокращения высокого релевантного уровня расходов уничтожает компанию за очень короткий промежуток времени. И решить проблему можно только радикально - либо через плановый регламент децентрализации или реструктуризации активов, либо путем ликвидации бизнеса. Грубо говоря, чтобы не содержать проект, его надо убить.

В том случае, если проект приносит прямые убытки, являясь нагрузкой на бизнес, никакой жалости, безусловно, быть не должно. В подобной ситуации финансовый директор должен выступить с предложением о ликвидации части активов, т.е. в роли палача, который не может себе позволить ждать наступления более серьезных последствий для компании.

Страницы: 12