Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
20 сентября 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
03.08.2017
Доставка грузов контейнером
>>>
29.06.2017
Рейтинг производителей 2017
>>>
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи» —
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Контакт» —
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.
«Экспресс-Управление» —
новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 234

Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору

Кочнев Александр, Генеральный Директор компании ITeam
http://www.iteam.ru

Для чего нужны бюджеты

Любая компания, достигшая зрелого возраста и значительных масштабов, приходит к необходимости финансового управления на основе планирования. А это есть не что иное, как бюджетное управление.

Бюджеты позволяют осуществлять три основные управленческие задачи:

  • прогнозировать финансовое состояние, потребность в финансовых ресурсах, финансовые итоги;
  • сравнивать запланированные и фактически полученные результаты;
  • оценивать и анализировать выявленные отклонения, чтобы своевременно реагировать на них.

Система бюджетов показывает, как функционирует предприятие, какова структура создаваемой им стоимости; где деньги зарабатываются, как они тратятся, как перетекают из одного центра ответственности в другой; сколько стоят услуги подразделений внутри компании. Можно сказать, что бюджетирование дает Генеральному Директору понимание экономической модели предприятия, ощущение границ возможного. Я, например, постоянно проигрываю различные сценарии бюджета, чтобы понять, что компания может себе позволить, а что не может, каковы будут результаты при оптимистическом варианте развития событий, а каковы при пессимистическом.

Кроме того, бюджетирование служит инструментом выполнения стратегии предприятия. Оно позволяет связать стратегические цели компании с планами их достижения и обеспечивает реализацию этих планов, связывая их с оперативными процессами.

Специалисты компании Royal Dutch / Shell, которая считается одним из основоположников сценарного планирования, рекомендуют составлять два или даже четыре сценария. При составлении трех вариантов почти всегда выбирается средний. Наличие же двух или четырех версий бюджетов заставит менеджеров более детально проанализировать все показатели, прежде чем выбрать основной вариант развития событий.

Какие бюджеты самые важные

Главными инструментами бюджетного управления являются три основных бюджета:

  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • прогнозный баланс1.

У каждого из бюджетов – свое назначение. Бюджет доходов и расходов помогает управлять операционной эффективностью. В нем планируется прибыль компании, рентабельность, производительность. По информации об исполнении этого бюджета можно судить об эффективности как предприятия в целом, так и отдельных направлений бизнеса.

Бюджет движения денежных средств отражает входящие и исходящие денежные потоки и показывает платежеспособность предприятия: хватает ли ему денег на текущую деятельность, остаются ли средства на развитие. Если из БДР Генеральный Директор понимает, какую прибыль заработает его предприятие, то БДДС показывает, когда эти деньги будут приходить и когда расходоваться.

Например, компания может реализовать продукцию с большой рентабельностью и иметь огромную прибыль, но при этом предоставить поставщикам существенные отсрочки платежа. В таком случае в бюджете доходов и расходов руководитель увидит отличную прибыль, а в бюджете движения денежных средств приток средств будет минимальным. Если при этом предприятию нужно рассчитываться с собственными поставщиками, оно может оказаться в тяжелом финансовом положении несмотря на хорошие продажи. Соответствующие бюджеты позволят уже на стадии планирования увидеть эту ситуацию и заблаговременно принять предупредительные меры.

Прогнозный баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению и обеспечить эффективное управление. Иначе может оказаться, что один вид бизнеса (или один продукт) живет за счет другого бизнеса (продукта).

Любую компанию, даже небольшую, можно рассматривать как холдинг. У нее есть управляющий блок и бизнес-направления, которые между собой взаимодействуют. Генеральному Директору необходимо следить за основными показателями бизнес-единиц. Ему не обязательно вникать глубже до тех пор, пока не возникают проблемы или неудачи. Тогда нужно анализировать их причины.

Под непосредственным контролем Генерального Директора должен находиться еще один бюджет – инвестиционный. Денежный поток, направленный на инвестиции, – один из самых важных. Генеральный Директор отвечает за стратегию развития, поэтому он должен четко понимать, каким инвестиционным потенциалом располагает компания, на что направляются инвестиционные ресурсы, какова эффективность вложений. Иногда этот бюджет рассматривается как самостоятельный вид бюджета, в некоторых компаниях он является разделом бюджета движения денежных средств (см. схему 1).




Схема 1.
Как часто Генеральный Директор должен контролировать основные бюджеты


Также полезно, если из бюджетов будут видны результаты работы компании в разрезе основной (операционной), финансовой и инвестиционной деятельности.

Мнение эксперта

Алексей Письмаров, управляющий партнер компании Business Management Technology, Москва

Сколько компаний, столько и структур бюджетов. Но есть общие правила. Структура бюджетов должна быть связана с центрами финансовой ответственности, организационной структурой компании и с задачами, которые она ставит перед собой.

Любая компания может выделить основные виды своей деятельности, например, продажи, производство, сервис, внутреннее операционное обслуживание. Как правило, структура бюджетов строится по такому же принципу: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет сервисных подразделений и т. д.

Однако если разобраться, всю деятельность сотрудников можно разделить на операционную (исполнение существующих процедур) и связанную с развитием. По моему мнению, для динамичного развития важно отдельно бюджетировать расходы на развитие. Это может быть как отдельная строка в рамках общего бюджета, так и отдельный бюджет.


Прим:
1. Иногда прогнозный баланс называют бюджетным балансом или бюджетом по балансовому листу.


Страницы: 1 2 3 4

"Надеемся на дальнейшее сотрудничество с этой фирмой и настоятельно рекомендуем всем воспользоваться услугами фирмы ООО "АСУ XXI век."
"Очень довольны нашей совместной работой. Сотрудники ООО «АСУ XXI век» всегда творчески подходят к решению поставленных задач и проявляют искренний интерес и заботу."
Объявления
компьютер на игры EvoPC-D-Shield Bl. . . EvoPC-D-Shield Bl. . . EvoPC-D-Shield Bl. . .


7 мая 2016г.
0.0190 (0.0017)
//