Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору

Бюджетная гибкость

Бюджеты – это бедствие корпоративной Америки.
Джек Уэлч, Генеральный Директор General Electric

Как известно, всякий план устаревает в момент его утверждения. С этим ничего не поделаешь: жизнь всегда богаче наших предположений. Поэтому бюджеты должны быть гибкими. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Если к бюджетам относиться бюрократически и принимать их за абсолют, они мешают развиваться. Бюджет разрабатывается на год вперед, часто за это время появляются новые возможности, но мы не в состоянии их реализовать, потому что это не запланировано.

В рамках бюджетного процесса эта проблема решается путем создания резервов. Необходимо закладывать резервы на всех уровнях бюджетов. В бюджетах нижних уровней 5-10% должно быть отведено на непредвиденные расходы и отдано на усмотрение руководителя бизнес-единицы. На верхнем уровне резерв может быть больше. Такие резервные «прослойки» в бюджете дают определенную свободу маневра. Их можно регулировать в зависимости от степени доверия к тому или иному руководителю или от степени изменчивости деятельности, которую они ведут.

Руководителю бизнес-единицы разрешается под его ответственность за счет резерва провести какие-то не предусмотренные заранее расходы. Если ему не хватает резервов на своем уровне, он может подняться на уровень выше и попросить резерв у руководителя, который имеет больше резервных средств. А если непредвиденные расходы крайне велики, нужно обращаться в бюджетный комитет и ставить вопрос о корректировке бюджета. Такое решение принимается уже на высшем уровне. Смысл описанной иерархии в распределении уровней ответственности: чем больше расходы, тем выше уровень принятия решений.

Основные ошибки бюджетирования

Ошибка № 1. Формальный подход

При формально-бюрократическом подходе к составлению бюджета обычно получается планирование ради планирования. Как правило, такие планы не выполняются. О том, что бюджет составлен формально, можно судить по следующим признакам:

бюджет составлен на основе организационной, а не финансовой структуры;
отсутствует механизм внутренних тарифов;
не предусмотрена мотивация исполнителей.

Бюджетная и финансовая структура. Часто компании рассматривают отделы как центры финансовой ответственности. Однако оргструктура и финансовая структура функционально различаются.

Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура определяет порядок подчиненности подразделений компании. Она часто складывается исторически или из соображений создания в организации системы «сдержек и противовесов». Поэтому организационные отношения часто искажают суть того, что происходит в бизнесе.

При составлении бюджетов нужно в первую очередь ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность компании. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

Например, компания владеет двумя магазинами, каждый из которых торгует и обувью, и одеждой. В финансовой структуре должны быть отдельные центры финансовой ответственности «Обувь» и «Одежда», хотя аналогичных подразделений в организационной структуре может и не быть.

Страницы: 1 2 3 4