Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору

Внутренние тарифы. Предприятие, как правило, состоит из различных бизнес-единиц, которые взаимодействуют между собой. Они оказывают друг другу какие-то услуги, покупают продукцию, промежуточные полуфабрикаты, продают что-то другим подразделениям. Таким образом внутри функциональных подразделений возникает цепочка создания добавленной стоимости. Бюджетная модель должна отражать эту цепочку. Это можно сделать через механизм внутренних тарифов.

Например, на многих предприятиях есть собственные автотранспортные службы. Целесообразно установить внутренние (трансфертные) тарифы на услуги такого подразделения. С одной стороны, эти тарифы не должны превышать цены внешних поставщиков аналогичных услуг, а с другой – деятельность автотранспортного подразделения не должна быть убыточной. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, предприятию выгоднее закрыть подразделение и пользоваться услугами сторонних перевозчиков. То есть трансфертные тарифы не только дают понимание экономических процессов, происходящих на предприятии, но и позволяют добиваться снижения издержек в каждом подразделении.

Механизмы мотивации. Мотивация – заинтересованность участников процесса в результатах. Она позволяет вдохнуть жизнь в систему бюджетирования. Целевые показатели, которые устанавливаются для бизнес-единиц, должны быть связаны с системой оплаты труда. Когда это сделано, бюджет начинает очень интересовать людей. Это уже не формальные таблички, это – их жизнь.

Ошибка № 2. Распыление ресурсов

Многие руководители быстро растущих компаний попадают в своеобразную ловушку: объем продаж увеличивается, деньги приходят, но азарт заставляет расходовать их быстрее, чем зарабатывать. Это очень опасная тенденция, которая может привести вполне успешное предприятие к кризису. Чтобы этого избежать, не обязательно внедрять сложную технологию бюджетирования. Для начала можно сделать простую вещь. Пусть финансово-экономическая служба перед началом года подготовит оценку доходов, расходов и планируемой прибыли. Определите, какую часть прибыли Вы сможете вложить в развитие: в строительство новых заводов, в выпуск новых продуктов, в создание новых каналов сбыта. В пределах этой величины планируйте инвестиционные расходы. Управление деньгами станет более планомерным.

Ошибка № 3. Генеральный Директор участвует в оперативном бюджетировании

Верный признак того, что в компании не все в порядке с делегированием полномочий, – ситуация, когда Генеральный Директор сам подписывает платежки, контролирует, соответствуют ли бюджету расходы на канцтовары, и т. п. Это значит, что руководитель занимается не своим делом. При этом ему недостает времени на выполнение своих основных обязанностей – разработку стратегии развития предприятия.

В крупных компаниях процесс оперативного управления деньгами – это функция казначейства. Именно оно в оперативном режиме отслеживает заявки, контролирует расходы на основании бюджета, выполняет либо отклоняет запросы бизнес-подразделений. В небольших компаниях этим может заниматься единственный финансовый менеджер. В качестве формального критерия распределения полномочий можно использовать лимиты (применяйте описанный выше принцип: чем больше расходы, тем выше уровень принятия решений).

Рассказывает практик

Александр Соловьев, Президент компании FIS, Фрязино

Компания Food Integrated Service (FIS) производит оборудование и технические линии для пищевой промышленности. Среди клиентов компании – ОАО «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Останкинский молочный комбинат», «Ярославский МЖК», тульская кондитерская фабрика «Ясная поляна».

Основные бюджеты, которые я контролирую, – это бюджет заказов, бюджет накладных расходов и расходы на рекламу. Обычно исполнение бюджета заказа отслеживается не реже раза в неделю. У нас много заказов (около ста в год), мы поставляем наше оборудование во все регионы России, на Украину, в Литву, Польшу, Венгрию. На выполнение одного заказа уходит до трех месяцев. Раньше у нас была такая система: продавец, заключивший контракт с клиентом, вел проект от начала до конца. Недавно компания провела реорганизацию, в результате которой произошло структурное разделение на два предприятия: производственное и торговое. У нас также есть конструкторское бюро, которое занимается разработкой новых технологий и созданием опытных образцов. Мы поставили перед собой задачу привести организационную структуру в соответствие с финансовой структурой. Пока реорганизация еще не завершена, но ее первые плоды уже налицо. Выделение самостоятельных бизнес-единиц позволило нам более четко контролировать расходы на рекламу, на развитие, на создание новых образцов продукции. Кроме того, высвободились резервы времени сотрудников отдела продаж, благодаря чему нам удалось за первое полугодие 2005 года поднять продажи в четыре раза.

Стратегическое преимущество нашей компании состоит в том, что мы предлагаем комплексные решения для пищевого бизнеса: от идеи до ее материального воплощения. Большинство новых изделий, которые за последние три года преподнесли покупателям производители кондитерских и творожных изделий, придумали мы (например, круглые сырки с начинкой, зефир с начинкой, сырки с печеньем). Чтобы удержать это преимущество, мы должны вкладывать существенные ресурсы в разработку нового оборудования. С другой стороны, мы поставили перед собой задачу сделать все подразделения нашей компании, в том числе и конструкторское бюро, центрами прибыли. Совместно с консультантами мы сейчас работаем над совершенствованием управленческого учета, разработкой внутренних тарифов. Мы хотим понять, сколько стоят услуги каждого из наших подразделений для внутренних «потребителей».

Каждое подразделение нашей компании самостоятельно разрабатывает свои долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Этот процесс начинается с бюджета отдела продаж. Корректируются они раз в месяц. Поскольку фактический рост продаж компании в последнее время стабильно превышает запланированный уровень, у нас нет необходимости создавать финансовый резерв. Наоборот, мы каждый раз решаем, как перераспределить дополнительный доход, превышающий запланированные бюджетные показатели.

Страницы: 1 2 3 4