Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору

Как Генеральный Директор участвует в разработке бюджетов

Прежде чем поручить финансовой службе составить бюджеты, Генеральный Директор должен разработать стратегию, получить четкие ответы на вопросы: куда движется компания, на какие рубежи она должна выйти в долгосрочной перспективе. С учетом этого нужно определить цели на ближайший год: каких основных производственных или рыночных показателей Вы хотите достичь; какие проекты Ваша компания должна реализовать в этом году с учетом разработанной стратегии? После этого можно приступать к составлению сначала годового бюджета, а затем и бюджетов на более короткий срок.

Шаг 1. Годовой цикл составления бюджета начинается с «бюджетного послания» Генерального Директора своей команде менеджеров. В нем должны быть выделены основные направления и определены основные показатели деятельности компании, которых нужно достигнуть. Этот документ служит основой для разработки бюджетов всех подразделений.

Шаг 2. Получив целевые ориентиры, каждое подразделение должно самостоятельно (под свою ответственность) разработать собственные планы, учитывая свои возможности и ресурсы (директор по продажам участвует в разработке бюджета продаж, а начальник ремонтного цеха – в составлении бюджета ремонтов). Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную строку бюджета, позволяет решить несколько важных задач:

• снизить сложность процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет трудно разрабатывать и корректировать, возникают сложности с его исполнением и контролем);
• повысить ответственность конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
• построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании.

За процесс бюджетирования в целом должен отвечать финансовый директор компании. А чтобы этот процесс не был хаотическим и не затягивался до бесконечности, финансовой службе во главе с финансовым директором следует разработать бюджетный регламент, который бы зафиксировал последовательность этапов составления бюджета, сроки и ответственных лиц. Регламент должны утвердить Вы как руководитель либо специально созданный для контроля системы бюджетирования управленческий орган – бюджетный комитет.

Шаг 3. После того как ответственные сотрудники разработают свои бюджеты, финансовая служба сводит их воедино и направляет на рассмотрение руководителю (или бюджетному комитету). Не исключено, что получившийся сводный бюджет будет расходиться со стратегическими целями компании. Тогда начинается согласование, и бюджеты могут быть возвращены на доработку. Этот процесс может продолжаться до тех пор, пока все стороны не согласуют свои интересы, не приведут в соответствие желаемые цели с возможностями и ресурсами.

Важно помнить, что составление бюджета – это процесс коллективного планирования, заключения договора между менеджерами всех уровней о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
Утверждая бюджет, команда менеджеров коллективно подписывается под решением сообща достичь поставленных целей. Когда этот процесс конструктивно организован, проходит в форме диалога, все остаются удовлетворены результатом, и каждый на своем участке ответственности будет добиваться того, что утверждено в бюджете.

Как часто контролировать исполнение бюджета

Нередко разработанный план кладется на полку до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую. Очевидно, что если план не работает как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

Оптимальный цикл контроля – месяц. Раз в месяц подводятся итоги, которые сравниваются с планами, выявляются отклонения и по ним принимаются решения. Главные показатели, которые необходимо контролировать Генеральному Директору, отражают деятельность бизнес-единиц: доходы, прибыль, наиболее значимые статьи расходов. Эта основная панель бизнес-индикаторов позволяет понять, достигли ли подразделения намеченных показателей. В случае расхождений с планом у Вас как Генерального Директора есть повод для разговора с руководителями подразделений о причинах. В зависимости от выявленных причин отклонений принимаются решения: либо нужно направить на эти участки дополнительные ресурсы, либо скорректировать планы, которые оказались нереальными, либо провести перестановку в связи с тем, что люди не справляются с задачами.

Периодичность контроля зависит от масштаба организации и специфики ее деятельности. В небольших фирмах Генеральный Директор часто выполняет множество функций, в том числе занимается оперативным контролем. В таких компаниях он может просматривать отчеты об исполнении бюджета и раз в неделю. Например, в торговой компании, использующей небольшие наценки и уже на следующий день перечисляющей большую часть полученных средств поставщикам, Генеральный Директор может заглядывать в БДДС и платежный календарь каждое утро. Но руководителю крупной компании так делать не следует, иначе ему просто не хватит времени на решение более важных задач.

Страницы: 1 2 3 4