Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
24 июня 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77 (многоканальный)
15.06.2017
Ставка по ипотеке от ВТБ теперь 10%!
>>>
14.04.2017
Биткоин как финансовый инструмент
>>>
Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи»
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Управление» — новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
«Экспресс-Контакт»
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.

Компания "АСУ XXI век"
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 2 3 4

Аналитическая система CI и операционная система CRM

Гэри Кокинз
Глава из книги «Управление результативностью»
Издательство «Альпина Бизнес Букс»


(продолжение)

Интеграция показателя рентабельности клиентов с системами CI/CRM

Создание и сохранение клиентской базы должно стать основным процессом. Ключ к эффективности систем исследования клиентской базы и управления взаимоотношениями с клиентами — в дифференциации продукции и услуг относительно существующего или будущего уровня рентабельности каждого потребительского сегмента. Ключевым здесь должен быть постулат, что не все клиенты изначально одинаковы. Если компания не имеет представления о нынешней и потенциальной рентабельности своих клиентов, значит, она нерационально использует свои и без того небогатые ресурсы. Таким образом, могут возникать ситуации, когда рентабельным клиентам уделяется недостаточно внимания со стороны обслуживающего персонала, а на менее рентабельных уходит слишком много усилий и стараний.

Управление клиентской базой, основанное на интуиции, может привести к ошибочному умозаключению, что увеличение объема продаж означает успех. Умение оценивать различные категории клиентов является мощным стимулом в развитии стратегий, в центре которых находится клиент, и, следовательно, в определении приоритетности каждого сегмента.

Основанные на анализе потребителей системы CI/CRM оправдывают ожидания потребителей и тем самым привлекают новых и сохраняют прежних клиентов, причем делают это весьма эффективно. Однако этот анализ сопряжен с затратами. Возникает вопрос, каковы минимально приемлемые уровни рентабельности инвестиций. Более того, учитывая, что у организации имеется дефицит ресурсов, экономический эффект от результата выполненной работы должен в идеале превышать затраты, связанные с мероприятиями по взаимодействию с потребителями. Поэтому организации следовало бы сосредоточить усилия на создании для своих акционеров экономической стоимости путем удовлетворения нужд более рентабельных и потенциально рентабельных категорий клиентов. В известном смысле эти клиенты становятся партнерами компании, содействуя ее развитию и процветанию.

Ключевые элементы информации, добавляемые ABM в системы CI/CRM, которые обычно отсутствуют в этих системах:

  • какую абсолютную и относительную прибыль приносит клиент сегодня и будет приносить в будущем;
  • какие практические шаги могут увеличить экономическую прибыль от каждого клиента, которая могла бы дать впоследствии высокую окупаемость;
  • как узнать, какие меры нужно предпринять сейчас; надо ли осуществлять прямой маркетинг и персонифицированные программы для каждого клиента.

Операционные CRM могут способствовать работе программы процессно-ориентированного управления, так как располагают бизнес-аналитикой по клиенту, следовательно, могут быть объединены с ней. Однако, к сожалению, операционная система управления взаимоотношениями с клиентами, подобно многим развивающимся методам, постоянно подвергается критике. Ни одному из нововведений, призванному в будущем устранить существующие недостатки, обычно не удается избежать язвительных оценок. Один из недостатков этих систем — традиционно слабый финансовый анализ.

Система управления взаимоотношениями с клиентами иногда может дезориентировать. Не имея фактов, пользователи системы могут полагать, что их клиенты больше других тратят на покупки. Имея в своем распоряжении данные процессно-ориентированного управления, а также информацию о рентабельности, компании с удивлением обнаруживают, что их ключевые клиенты являются источником снижения рентабельности продукции или услуг (компания тратит лишние средства на содержание службы работы с покупателями, на приспособление товара к конкретным требованиям клиентов, на покрытие прочих скрытых издержек). Это значит, что компании могут быть невыгодны большие объемы продаж! Но торговый персонал компании, не зная о скрытых издержках, будет по-прежнему пытаться увеличить объем продаж.

Правильная информация о рентабельности клиента способствует четкому пониманию того, куда следует направить ограниченные ресурсы компании. Например, системы CI/CRM позволяют компаниям экспериментировать с различными программами, стимулирующими покупательскую активность среди определенных категорий клиентов. Но если кампания прямой почтовой рекламы вместо того, чтобы привлечь внимание состоятельной категории потребителей, привлекла тинейджеров или пенсионеров, доходы от этой кампании уже не смогут покрыть последующие издержки. Система процессно-ориентированного управления рентабельностью клиента обнаруживает подобного рода проблемы. Совокупный доход компании может расти, однако тот ли это доход, который ей нужен? Пожалуй, нет, если возросшие издержки превышают рост прибыли.

Независимо от того, где сфокусировано внимание — на верхней линии (продажи) или на средней (издержки), — анализ рентабельности каждого клиента (потребительского сегмента) становится решающим. Поэтому неизбежно, что отчет о рентабельности клиента становится стандартным отчетом. Этот отчет, обеспеченный системой процессно-ориентированного управления, сочетает в себе маркетинг, продажи и бухгалтерию, которые, анализируя рентабельность клиентов, увеличивают ее. Использование информации о рентабельности клиентов поможет повысить окупаемость инвестиций, а системы CI/CRM больше не позволят напрасно тратить время сотрудников компании и ее ограниченные ресурсы на невыгодных клиентов. Но не надо принимать неразумные решения.

Без анализа рентабельности клиентов в системах CI/CRM разговоры о стратегиях управления взаимоотношениями с клиентами и управления потребительской стоимостью будут оставаться лишь благими намерениями. Не следует делать клиенту индивидуальные предложения, не зная, какую прибыль можно ожидать от него, его вероятную реакцию на данное предложение. Опасайтесь непредсказуемых последствий. Системы управления взаимоотношениями с клиентами — это хороший старт, но не всегда победный финиш. Без анализа рентабельности клиента системы управления взаимоотношениями с клиентом не раскрывают до конца своего потенциала.

Не имея под рукой данных о рентабельности клиентов, команда, использующая систему CI/CRM, может вкладывать огромный труд и материальные ресурсы, которые даже при успешном стечении для бизнеса предприятия обстоятельств могут долгое время не приносить прибыли. Например, отдел продаж может иметь высокий уровень продаж и комиссионных, но низкую общую прибыль. «Почему так происходит?» — спросите вы. Как мы уже знаем, причиной этого может стать продажа нерентабельной продукции и услуг. Процессно-ориентированное управление дает информацию, указывающую, где должны быть сосредоточены усилия компании.

Компании, которые уже применяют процессно-ориентированное управление при определении затрат, могут модернизировать использование системы управления взаимоотношениями с клиентами, чтобы определить, тратят ли их клиенты свои средства на приобретение нужных товаров. В качестве альтернативы предприятие, использующее процессно-ориентированное управление, может регулировать свои маркетинговые мероприятия, включая маркетинговые издержки, чтобы оптимизировать предполагаемую прибыль от того или иного потребительского сегмента — не больше и не меньше, чем это необходимо, чтобы максимизировать оборот.

Итак, для чего следует комбинировать процессно-ориентированное управление с системами CI/CRM? Системы управления взаимоотношениями с клиентами ориентированы в высшей степени на клиента, а процессно-ориентированное управление — на работу. Системы управления взаимоотношениями с клиентами ставят во главу угла нужды и предпочтения клиента. Процессно-ориентированное управление фокусирует внимание на том, сколько ресурсов требуется для производства различных товаров и обслуживания разных категорий клиентов. Взятая в отдельности, без процессно-ориентированного управления, система управления взаимоотношениями с клиентами представляет неполную картину. Она заставляет специалистов по маркетингу по-новому взглянуть на поведение потребителей и перестроить его в соответствии со сложившейся конъюнктурой рынка.

Процессно-ориентированное управление и анализ рентабельности по клиенту создают основу для принятия решений и действий руководства компании. Информация, предоставляемая этими методами, весьма существенна для достижения корпоративных целей и стратегий, она способствует повышению рентабельности. Применяя эти методы, компания может определить и изменить размер издержек, связанных с реализацией различных программ. Этот метод способен высветить, а возможно даже устранить некоторые издержки, вызванные плохо организованными внутренними процессами в компании. Эффективность систем управления взаимоотношениями с клиентами невысока без процессно-ориентированного управления.

Показателем успешного применения этих систем могут быть знания и практическое применение их сотрудниками предприятий, степень влияния на принятие тех или иных решений. Анализ, обсуждение и понимание причин издержек, связанных с обслуживанием клиентов, могут мотивировать руководителей на повышение эффективности труда.

Измерение потребительской ценности по показателю стоимости клиента для компании

Каждый клиент — инвестиции с собственной рентабельностью (ROI). Данный метод сложнее анализа рентабельности клиента, поскольку надо, как и в случае с инвестиционным портфелем, учитывать следующие факторы:

  • стоимость приобретения различных категорий клиентов;
  • прогнозирование дохода в будущем (т.е. чистая прибыль) для каждого клиента (т.е. темпы роста прибыли);
  • стоимость капитала (предполагает использование уравнения дисконтированного денежного потока);
  • анализ текучести клиентов, т.е. покупателей, которые стали пользоваться услугами компаний-конкурентов, дочерних компаний или тех, кто вернулся к услугам компании.

Имея в своем распоряжении эти факторы и применяя формулу дисконтированного денежного потока, можно приравнять будущую чистую денежную прибыль к единой денежной (т.е. ожидаемому значению) прибыли, выраженной сегодняшними деньгами. Эта сумма называется чистой приведенной (дисконтированной) стоимостью, выводится она, исходя из периода времени сотрудничества компании с клиентом, начиная с настоящего момента до определенного момента в будущем, например на десять лет вперед. Эта единая сумма и есть чистая приведенная стоимость привлеченного клиента (CLV). Другими словами, это сумма будущей прибыли от клиента или потребительского сегмента с учетом результатов всех будущих финансовых изменений, которые могут произойти в течение всего периода сотрудничества с клиентом. CLV привлекателен как в теории, так и на практике. Это показатель для прогнозов, основанный на моделировании.

Данный прогноз позволяет снизить риск рассмотрения существующих норм прибыли от различных потребительских сегментов. Например, у компании есть два клиента, дающих одинаковый на данный момент уровень прибыли, но один — молодой стоматолог, а другой скоро уходит на пенсию. Потенциальная рентабельность этих клиентов будет разной.

Различные параметры формулы CLV позволяют увидеть финансовые результаты деятельности компании. Дополнительные преимущества заключаются в том, что этот доход переносит внимание компании с краткосрочного контроля над курсом акций компании на долгосрочную деятельность по окупаемости затрат с целью управления показателями каждого потребительского сегмента: капиталовложений в приобретение клиентов, в приращение прибыли, темпы роста, а также в срок лояльности клиента. Таким образом, каждый клиент может рассматриваться как отдельно взятая инвестиция, ROI которой можно управлять.


Страницы: 1 2 3 4 5

"Каждый менеджер самостоятельно осуществляет анализ рынка, профессионально распределяет свои усилия и время на общение с клиентом..."
"Работа в программе "Экспресс-Контакт" значительно облегчила и упорядочила нашу работу. Стало возможным контролировать все шаги, которые совершаются по отношению к клиенту."
Объявления
результаты тендеров Прослеживайте связи между заказчиками и поставщиками. Аналитические отчеты тендера в PDF. Выгружайте аналитику тендера в универсальный формат PDF.


21 мая 2017г.
0.0225 (0.0006)