Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
19 января 2022 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
30.08.2018
Семинар «Усиление продаж с помощью CRM технологии».
>>>
03.08.2018
Доставка грузов контейнером
>>>
CRM-система Экспресс-контакт

Диалог с клиентом

- Бытует мнение, что управление взаимоотношениями с клиентами, создание рыночных прогнозов - это не поддающиеся формализации, очень изменчивые творческие процессы, не укладывающиеся в "прокрустово ложе" автоматизированных систем. Поэтому специалисты, работающие с клиентами и считающие себя людьми творческими, обладающими совершенно уникальными компетенциями, иногда активно сопротивляются внедрению CRM, которая регламентирует процессы взаимодействия. Это проблема из разряда "горе от ума" или рациональное зерно в таких рассуждениях есть?

Ю. Востриков: Сопротивление персонала неизбежно при внедрении любой информационной системы, не только CRM. В случае внедрения CRM-системы инициатива обычно исходит от руководителя. Проект затрагивает основные отделы, которые впоследствии будут использовать систему в своей работе: маркетинга, продаж и сервиса. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление оказывают продавцы.

Руководству нужно иметь большой запас терпения и проводить постоянную разъяснительную работу. Классический метод - "кнут и пряник": премии за выполнение регламентов системы, штрафы - за некорректное использование. Возможно, с частью сотрудников, настроенных особенно радикально, придется расстаться.

К. Булгаков: Но трезвомыслящий человек должен десять раз подумать, прежде чем инициировать проект, который может произвести коренную ломку устоявшихся процессов. При таких кардинальных переменах велик риск потерять половину сотрудников, которые не согласятся с новой политикой руководства. Если руководителя не пугает такая перспектива и он готов набрать новых сотрудников, можно начинать масштабную перестройку. Но не все могут позволить себе это. Иногда, правда, к такому решению подталкивает безысходность: если не произвести перемены, бизнес совсем остановится.

Внедрение системы затрагивает, прежде всего, фронт-офис компании. А там трудятся люди, которых невозможно волевым решением заставить работать по шаблону. Сопротивление системе будет в любой компании, причем в маленькой фирме продавцы-"звезды" могут просто уволиться, а в большой будет пассивный саботаж. И еще неизвестно, что хуже: при саботаже "болезнь" затягивается, и негативные результаты такого отношения, не видные на первых порах, могут накопиться и сплестись в серьезный клубок проблем. Поэтому при внедрении CRM надо сразу сделать акцент на адаптации пользователей. Не надо относиться к пользователям, как к школьникам, которых нужно научить "нажимать на кнопки", - отнеситесь к ним как к профессионалам, которым необходимо объяснить и показать все преимущества нового инструмента.

А. Петров: Согласен, единственный способ примирить сотрудников с системой - показать те возможности, которые она им дает. Это сложно, поскольку, кроме автоматизации рутинных функций, система ничего менеджерам не даст. При создании единой клиентской базы у менеджера по продажам могут возникать опасения, что коллеги могут воспользоваться его контактами с клиентом. Поскольку премия менеджера зависит от контактов с клиентами, он очень ревностно оберегает конфиденциальность информации о своем взаимодействии с ними. Люди считают свою часть клиентской базы собственностью и очень опасаются, что могут быть отторгаемы от процесса.

М. Мостовщиков: Нужно создать для этих специалистов в системе инструменты, которые облегчат их рутинную деятельность. Например, те отчеты, на создание которых они раньше тратили день-два, теперь будут генерироваться системой автоматически за несколько минут. Такие возможности профессионалы своего дела оценивают по достоинству. Они должны почувствовать (а задача руководства и ответственных за внедрение - убедить их в этом), что система поможет им достичь более высоких результатов и, соответственно, получить более высокое материальное вознаграждение и признание их заслуг.

Ю. Востриков: Мы стараемся показать специалистам те преимущества, которые они лично могут получить от работы с таким инструментом. Во-первых, за счет облегчения и сокращения количества рутинных операций экономится рабочее время, которое специалист может посвятить более содержательной деятельности. Во-вторых, отпадает необходимость в создании трудоемких отчетов для руководства - теперь это делает система.

А. Петров: Как компромиссный вариант, можно не использовать весь функционал системы, ограничиваясь необходимым набором данных о клиенте и оставляя менеджерам возможность не отдавать в общее пользование данные о собственных контактах с ними. Единственный способ добиться добровольного использования системы менеджерами - сделать данные из нее основой для расчета премий. Тогда люди будут заинтересованы во внесении данных в систему. Пусть это будет ограниченный набор данных, но он, по крайней мере, будет, и клиенты с уходом данного менеджера не будут потеряны для компании. Это станет первым шагом на пути создания у клиента лояльности не к конкретному менеджеру, а к компании. Тем более что лояльность клиента зависит не только от менеджеров по продажам. Если клиент прошел цикл взаимодействия с компанией, в процессе которого у него были успешные контакты с другими подразделениями, он будет хорошо относиться к компании в целом. И внедрение CRM-системы способствует этому, поскольку сведения о клиенте доступны разным подразделениям. Большинство компаний зарабатывает на сервисе, на повторном оказании услуг, поэтому лояльность клиентов стоит во главе угла. Она будет способствовать продажам, поскольку рекомендации друзей - лучшая реклама.

М. Мостовщиков: Как показывает опыт, сложнее всего дело обстоит с маркетологами. Маркетологи - люди творческие, они не приемлют работы по шаблону. Возможным стимулом для таких специалистов будет введение критериев оценки работы их отдела на основе данных в CRM-системе. В этом случае меняется статус отдела маркетинга - он уже не затратное подразделение, как считалось раньше; система позволяет посчитать затраты и долю участия отдела в целом и каждого специалиста в прибыли компании. Соответственно, на этом можно строить систему материального поощрения сотрудников.

А. Петров: Совершенно верно, многое зависит от принятой в компании системы мотивации. Менеджеры по закупкам могут быть мотивированы на процент между разницей закупочной цены и розничной. Соответственно, менеджеры по закупкам будут заинтересованы в работе менеджеров по продажам, поскольку от нее частично зависит их премия. Поэтому, если ввод данных в систему будет отнимать у менеджера по продажам слишком много времени, которое он мог бы потратить на работу с клиентом, он найдет в лице менеджера по закупкам горячего сторонника в "борьбе" с неудобным ИТ-инструментом. Так что систему премий лучше тщательно продумать заранее.

К. Булгаков: Можно действовать и методами убеждения. У нас, например, даже появилась презентация под названием "Конвейер продаж", где мы стараемся аргументированно показать, что процесс продаж - это все же не искусство, а "конвейер". Даже когда продается услуга по созданию уникального продукта (например, создание банком финансовой схемы для крупного корпоративного заказчика), она представляет собой своего рода "конвейер" - определенный набор стандартных действий, связывающих стратегию компании, ее бюджет с конкретными задачами отдела продаж, отдела маркетинга, действиями конкретных сотрудников. Такой "конвейер" вполне можно реализовать средствами тиражной системы. И это совершенно не входит в противоречие с творческой составляющей продавцов.

А. Марданов: Процесс внедрения CRM-системы затрагивает практически все отделы компании, некоторые напрямую, некоторые опосредованно. При этом владельцы бизнеса при внедрении системы преследуют свои интересы, сотрудники - свои, и конфликты часто неизбежны. Поэтому важно не пускать процесс выбора и внедрения системы на самотек, не предоставлять эту задачу самим сотрудникам - они выберут такую систему и будут ее "использовать" так, что она минимально повлияет на привычно заведенный порядок вещей. Сотрудники должны быть вовлечены в процессы внедрения, но в качестве консультантов. Основную же, движущую роль должны играть сторонние консультанты и руководство компании, как основной постановщик задачи и носитель воли. При этом они должны обладать и придерживаться соответствующей методики внедрения, которая основана на мировом опыте и показала свою состоятельность. Правильная методика внедрения позволяет обратить противников системы в сторонников, и уже скоро сотрудники не будут себе представлять повседневной работы без системы.

- Есть ли какие-то характерные особенности бизнес-процессов российских компаний, не отраженные в западных системах?

А. Марданов: Любая западная система на российском рынке должна пройти определенный период адаптации, доработки для ее соответствия местным условиям. Это не только перевод (что также нетривиальная задача, требует аккуратного обращения с терминологией), но и изменения: добавление отдельных полей, функций, модификация шаблонов документов, интеграция со сторонними системами, которые используются местными предприятиями, - ERP-решениями, подсистемами для управления контактами по различным каналам связи (электронная почта, факс, телефонные станции) и т. д. Если система гибкая, открытая, то глобальных проблем нет, но мелочей много. Возьмем, например, клиентов - физических лиц и подсистему для рассылки писем. Здесь должна быть предусмотрена возможность работы с отчествами, что на Западе чаще всего не принято, обеспечена расстановка падежных окончаний. Конечно, система должна быть "обкатана" на нескольких практических примерах внедрения. Поэтому вывод западной CRM-системы на российский рынок может занять более года.

- Какова специфика российского рынка CRM: насколько сбалансирован спрос и в чем его отличие от западного рынка?

Ю. Востриков: Проблема в том, что российский рынок еще не определился: что называть CRM-системой? Многие поставщики систем управления контактами сейчас стали называть их CRM-системами, что иногда вводит клиентов в заблуждение. Клиенты не осведомлены, чем CRM-системы отличаются от контакт-менеджеров. А отличия есть, и они существенны - заказчики не понимают, почему одна CRM-система может быть дороже другой в сотни, а то и тысячи раз.

Спрос на системы управления контактами равен предложению. Это дешевый продукт, который хорошо потребляется компаниями. C CRM-системами дело обстоит несколько иначе: предложение превышает спрос. Это связано со стоимостью таких систем - российские компании еще не доросли до понимания того, что CRM стоит денег. Причем дело не в отсутствии денег, а в том, что эти средства пока тратятся не на системы, а на различные краткосрочные программы. То есть CRM-стратегия, направленная на регулярное, методичное общение с клиентом, подменяется стратегией "Sturm und Drang": рекламные кампании, ребрендинг и т. п.

А. Петров: Такая ситуация является следствием того, что российские заказчики пока не готовы платить за консультативные услуги. Лидеры отрасли потому и стали лидерами, что получили этот консалтинг - не обязательно у консультативной компании: возможно, это бизнес-образование, сотрудники, обладающие высокой экспертизой, и т. п.

Очень много можно почерпнуть из Total Quality Management и ISO 9000. Формализуйте бизнес-процессы и понимайте под термином "качество" совокупность параметров - как качественные характеристики продукции, так и качественные характеристики процессов. Поскольку концепции качества пронизывают все сферы деятельности компании, внедрение таких принципов будет первым шагом на пути к внедрению концепции CRM. Это будет вполне конкретный алгоритм действий. В CRM есть шаблонные бизнес-процессы, но они при недостаточном контроле, например за отделом снабжения, ничего не дадут, поскольку если клиент получит изделие, в котором будут бракованные комплектующие, он больше не обратится в компанию. Если не снимать кальку с процессов коллег, а самостоятельно анализировать собственные процессы, я бы рекомендовал реализовать концепцию управления качеством. Она затрагивает, в том числе, и работу с клиентами, и предусматривает проведение периодического аудита их удовлетворенности.

А. Марданов: На российском рынке, так же, как и на других, присутствуют два-три ведущих мировых бренда, целый ряд менее известных (что, однако, не означает - худших) решений, а также отечественные разработки. При том, что на Западе имеется целый ряд равноценных с точки зрения технологий решений, на российском рынке более сильные позиции имеют те западные решения, которые "пришли" или которых "привели" на рынок первыми. По структуре основное отличие, на мой взгляд, состоит в меньшей востребованности заказных систем. В целом, рынок отличают по-прежнему невысокие объемы продаж. При том, что его потенциал высок, в сравнении с рынками развитых стран, я бы его по-прежнему отнес к "подающим надежды". Успех направления CRM-систем в России будет зависеть от успешности диверсификации российской экономики, степени ухода от сырьевой модели, меры конкуренции в разных сегментах рынка.

Источник: www.cio-world.ru


Страницы: 1 2 3 4 56

"Помогла наладить более четкую связь инженеров по продажам, их взаимозаменяемость, облегчив контроль за исполнением поставленных задач."
"Использование программы позволило нам свободно оперировать большим объемом данных, быстро формировать финансовые отчеты, создавать бюджеты, проводить многомерный анализ данных."

7 мая 2016г.
0.0318 (0.0107)