Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
26 июля 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77
Отдел продаж
+7 (812) 309-73-86
Тех. поддержка
пн-пт 09.30 до 18.30
Онлайн консультант
Вызов консультанта
29.06.2017
Рейтинг производителей 2017
>>>
15.06.2017
Ставка по ипотеке от ВТБ теперь 10%!
>>>
CRM-система Экспресс-контакт

Диалог с клиентом

- Бытует мнение, что управление взаимоотношениями с клиентами, создание рыночных прогнозов - это не поддающиеся формализации, очень изменчивые творческие процессы, не укладывающиеся в "прокрустово ложе" автоматизированных систем. Поэтому специалисты, работающие с клиентами и считающие себя людьми творческими, обладающими совершенно уникальными компетенциями, иногда активно сопротивляются внедрению CRM, которая регламентирует процессы взаимодействия. Это проблема из разряда "горе от ума" или рациональное зерно в таких рассуждениях есть?

Ю. Востриков: Сопротивление персонала неизбежно при внедрении любой информационной системы, не только CRM. В случае внедрения CRM-системы инициатива обычно исходит от руководителя. Проект затрагивает основные отделы, которые впоследствии будут использовать систему в своей работе: маркетинга, продаж и сервиса. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление оказывают продавцы.

Руководству нужно иметь большой запас терпения и проводить постоянную разъяснительную работу. Классический метод - "кнут и пряник": премии за выполнение регламентов системы, штрафы - за некорректное использование. Возможно, с частью сотрудников, настроенных особенно радикально, придется расстаться.

К. Булгаков: Но трезвомыслящий человек должен десять раз подумать, прежде чем инициировать проект, который может произвести коренную ломку устоявшихся процессов. При таких кардинальных переменах велик риск потерять половину сотрудников, которые не согласятся с новой политикой руководства. Если руководителя не пугает такая перспектива и он готов набрать новых сотрудников, можно начинать масштабную перестройку. Но не все могут позволить себе это. Иногда, правда, к такому решению подталкивает безысходность: если не произвести перемены, бизнес совсем остановится.

Внедрение системы затрагивает, прежде всего, фронт-офис компании. А там трудятся люди, которых невозможно волевым решением заставить работать по шаблону. Сопротивление системе будет в любой компании, причем в маленькой фирме продавцы-"звезды" могут просто уволиться, а в большой будет пассивный саботаж. И еще неизвестно, что хуже: при саботаже "болезнь" затягивается, и негативные результаты такого отношения, не видные на первых порах, могут накопиться и сплестись в серьезный клубок проблем. Поэтому при внедрении CRM надо сразу сделать акцент на адаптации пользователей. Не надо относиться к пользователям, как к школьникам, которых нужно научить "нажимать на кнопки", - отнеситесь к ним как к профессионалам, которым необходимо объяснить и показать все преимущества нового инструмента.

А. Петров: Согласен, единственный способ примирить сотрудников с системой - показать те возможности, которые она им дает. Это сложно, поскольку, кроме автоматизации рутинных функций, система ничего менеджерам не даст. При создании единой клиентской базы у менеджера по продажам могут возникать опасения, что коллеги могут воспользоваться его контактами с клиентом. Поскольку премия менеджера зависит от контактов с клиентами, он очень ревностно оберегает конфиденциальность информации о своем взаимодействии с ними. Люди считают свою часть клиентской базы собственностью и очень опасаются, что могут быть отторгаемы от процесса.

М. Мостовщиков: Нужно создать для этих специалистов в системе инструменты, которые облегчат их рутинную деятельность. Например, те отчеты, на создание которых они раньше тратили день-два, теперь будут генерироваться системой автоматически за несколько минут. Такие возможности профессионалы своего дела оценивают по достоинству. Они должны почувствовать (а задача руководства и ответственных за внедрение - убедить их в этом), что система поможет им достичь более высоких результатов и, соответственно, получить более высокое материальное вознаграждение и признание их заслуг.

Ю. Востриков: Мы стараемся показать специалистам те преимущества, которые они лично могут получить от работы с таким инструментом. Во-первых, за счет облегчения и сокращения количества рутинных операций экономится рабочее время, которое специалист может посвятить более содержательной деятельности. Во-вторых, отпадает необходимость в создании трудоемких отчетов для руководства - теперь это делает система.

А. Петров: Как компромиссный вариант, можно не использовать весь функционал системы, ограничиваясь необходимым набором данных о клиенте и оставляя менеджерам возможность не отдавать в общее пользование данные о собственных контактах с ними. Единственный способ добиться добровольного использования системы менеджерами - сделать данные из нее основой для расчета премий. Тогда люди будут заинтересованы во внесении данных в систему. Пусть это будет ограниченный набор данных, но он, по крайней мере, будет, и клиенты с уходом данного менеджера не будут потеряны для компании. Это станет первым шагом на пути создания у клиента лояльности не к конкретному менеджеру, а к компании. Тем более что лояльность клиента зависит не только от менеджеров по продажам. Если клиент прошел цикл взаимодействия с компанией, в процессе которого у него были успешные контакты с другими подразделениями, он будет хорошо относиться к компании в целом. И внедрение CRM-системы способствует этому, поскольку сведения о клиенте доступны разным подразделениям. Большинство компаний зарабатывает на сервисе, на повторном оказании услуг, поэтому лояльность клиентов стоит во главе угла. Она будет способствовать продажам, поскольку рекомендации друзей - лучшая реклама.

М. Мостовщиков: Как показывает опыт, сложнее всего дело обстоит с маркетологами. Маркетологи - люди творческие, они не приемлют работы по шаблону. Возможным стимулом для таких специалистов будет введение критериев оценки работы их отдела на основе данных в CRM-системе. В этом случае меняется статус отдела маркетинга - он уже не затратное подразделение, как считалось раньше; система позволяет посчитать затраты и долю участия отдела в целом и каждого специалиста в прибыли компании. Соответственно, на этом можно строить систему материального поощрения сотрудников.

А. Петров: Совершенно верно, многое зависит от принятой в компании системы мотивации. Менеджеры по закупкам могут быть мотивированы на процент между разницей закупочной цены и розничной. Соответственно, менеджеры по закупкам будут заинтересованы в работе менеджеров по продажам, поскольку от нее частично зависит их премия. Поэтому, если ввод данных в систему будет отнимать у менеджера по продажам слишком много времени, которое он мог бы потратить на работу с клиентом, он найдет в лице менеджера по закупкам горячего сторонника в "борьбе" с неудобным ИТ-инструментом. Так что систему премий лучше тщательно продумать заранее.

К. Булгаков: Можно действовать и методами убеждения. У нас, например, даже появилась презентация под названием "Конвейер продаж", где мы стараемся аргументированно показать, что процесс продаж - это все же не искусство, а "конвейер". Даже когда продается услуга по созданию уникального продукта (например, создание банком финансовой схемы для крупного корпоративного заказчика), она представляет собой своего рода "конвейер" - определенный набор стандартных действий, связывающих стратегию компании, ее бюджет с конкретными задачами отдела продаж, отдела маркетинга, действиями конкретных сотрудников. Такой "конвейер" вполне можно реализовать средствами тиражной системы. И это совершенно не входит в противоречие с творческой составляющей продавцов.

А. Марданов: Процесс внедрения CRM-системы затрагивает практически все отделы компании, некоторые напрямую, некоторые опосредованно. При этом владельцы бизнеса при внедрении системы преследуют свои интересы, сотрудники - свои, и конфликты часто неизбежны. Поэтому важно не пускать процесс выбора и внедрения системы на самотек, не предоставлять эту задачу самим сотрудникам - они выберут такую систему и будут ее "использовать" так, что она минимально повлияет на привычно заведенный порядок вещей. Сотрудники должны быть вовлечены в процессы внедрения, но в качестве консультантов. Основную же, движущую роль должны играть сторонние консультанты и руководство компании, как основной постановщик задачи и носитель воли. При этом они должны обладать и придерживаться соответствующей методики внедрения, которая основана на мировом опыте и показала свою состоятельность. Правильная методика внедрения позволяет обратить противников системы в сторонников, и уже скоро сотрудники не будут себе представлять повседневной работы без системы.

- Есть ли какие-то характерные особенности бизнес-процессов российских компаний, не отраженные в западных системах?

А. Марданов: Любая западная система на российском рынке должна пройти определенный период адаптации, доработки для ее соответствия местным условиям. Это не только перевод (что также нетривиальная задача, требует аккуратного обращения с терминологией), но и изменения: добавление отдельных полей, функций, модификация шаблонов документов, интеграция со сторонними системами, которые используются местными предприятиями, - ERP-решениями, подсистемами для управления контактами по различным каналам связи (электронная почта, факс, телефонные станции) и т. д. Если система гибкая, открытая, то глобальных проблем нет, но мелочей много. Возьмем, например, клиентов - физических лиц и подсистему для рассылки писем. Здесь должна быть предусмотрена возможность работы с отчествами, что на Западе чаще всего не принято, обеспечена расстановка падежных окончаний. Конечно, система должна быть "обкатана" на нескольких практических примерах внедрения. Поэтому вывод западной CRM-системы на российский рынок может занять более года.

- Какова специфика российского рынка CRM: насколько сбалансирован спрос и в чем его отличие от западного рынка?

Ю. Востриков: Проблема в том, что российский рынок еще не определился: что называть CRM-системой? Многие поставщики систем управления контактами сейчас стали называть их CRM-системами, что иногда вводит клиентов в заблуждение. Клиенты не осведомлены, чем CRM-системы отличаются от контакт-менеджеров. А отличия есть, и они существенны - заказчики не понимают, почему одна CRM-система может быть дороже другой в сотни, а то и тысячи раз.

Спрос на системы управления контактами равен предложению. Это дешевый продукт, который хорошо потребляется компаниями. C CRM-системами дело обстоит несколько иначе: предложение превышает спрос. Это связано со стоимостью таких систем - российские компании еще не доросли до понимания того, что CRM стоит денег. Причем дело не в отсутствии денег, а в том, что эти средства пока тратятся не на системы, а на различные краткосрочные программы. То есть CRM-стратегия, направленная на регулярное, методичное общение с клиентом, подменяется стратегией "Sturm und Drang": рекламные кампании, ребрендинг и т. п.

А. Петров: Такая ситуация является следствием того, что российские заказчики пока не готовы платить за консультативные услуги. Лидеры отрасли потому и стали лидерами, что получили этот консалтинг - не обязательно у консультативной компании: возможно, это бизнес-образование, сотрудники, обладающие высокой экспертизой, и т. п.

Очень много можно почерпнуть из Total Quality Management и ISO 9000. Формализуйте бизнес-процессы и понимайте под термином "качество" совокупность параметров - как качественные характеристики продукции, так и качественные характеристики процессов. Поскольку концепции качества пронизывают все сферы деятельности компании, внедрение таких принципов будет первым шагом на пути к внедрению концепции CRM. Это будет вполне конкретный алгоритм действий. В CRM есть шаблонные бизнес-процессы, но они при недостаточном контроле, например за отделом снабжения, ничего не дадут, поскольку если клиент получит изделие, в котором будут бракованные комплектующие, он больше не обратится в компанию. Если не снимать кальку с процессов коллег, а самостоятельно анализировать собственные процессы, я бы рекомендовал реализовать концепцию управления качеством. Она затрагивает, в том числе, и работу с клиентами, и предусматривает проведение периодического аудита их удовлетворенности.

А. Марданов: На российском рынке, так же, как и на других, присутствуют два-три ведущих мировых бренда, целый ряд менее известных (что, однако, не означает - худших) решений, а также отечественные разработки. При том, что на Западе имеется целый ряд равноценных с точки зрения технологий решений, на российском рынке более сильные позиции имеют те западные решения, которые "пришли" или которых "привели" на рынок первыми. По структуре основное отличие, на мой взгляд, состоит в меньшей востребованности заказных систем. В целом, рынок отличают по-прежнему невысокие объемы продаж. При том, что его потенциал высок, в сравнении с рынками развитых стран, я бы его по-прежнему отнес к "подающим надежды". Успех направления CRM-систем в России будет зависеть от успешности диверсификации российской экономики, степени ухода от сырьевой модели, меры конкуренции в разных сегментах рынка.

Источник: www.cio-world.ru


Страницы: 1 2 3 4 56

"Каждый менеджер самостоятельно осуществляет анализ рынка, профессионально распределяет свои усилия и время на общение с клиентом..."
"Выбор оказался правильным, а результат от внедрения значительно превзошел наши ожидания." "Экспресс-Управление" является нашим очевидным конкурентным преимуществом на рынке."
Объявления

7 мая 2016г.
0.0110 (0.0015)
//