Перейти на главную страницу Карта сайта Написать нам письмо Поиск по сайту Версия документа для печати
28 апреля 2017 г.
         
ГЛАВНАЯПРОДУКТЫРЕШЕНИЯОБУЧЕНИЕЗАГРУЗИТЬПОДДЕРЖКАПРАЙС-ЛИСТО КОМПАНИИКОНТАКТЫ
+7 (812) 347-79-77 (многоканальный)
14.04.2017
Биткоин как финансовый инструмент
>>>
11.04.2017
Лизинг персонала.
>>>

Оценка эффективности внедрения
CRM-системы на предприятии.

Перед руководством любой компании неизбежно встает вопрос: как оценить успешность проекта? Достигли ли мы основной цели внедрения? А если достигли, то адекватна ли заплаченная цена? Чтобы ответить на этот вопрос, желательно оценить эффективность проекта. А как это сделать?

Конечно, идеальным вариантом оценки является расчет ROI (Return On Investment - возврат на вложенную сумму), позволяющий четко понять, а стоила ли игр свеч, нужно ли было вообще заниматься внедрением CRM-технологий. Аналогичным методом можно оценить срок окупаемости проекта. Но есть здесь одна закавыка! ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Внешне простая формула выглядит так:

(Pcrm - P) / Z * 100%

(здесь Pcrm - прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM; P - прибыль, полученная без внедрения CRM; Z - затраты на реализацию проекта). Почему на наш взгляд такая оценка очень и очень проблематична? Попробуем объяснить.

Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО), дополнительное оборудование и услуги сторонних консультантов, затраты отнюдь не исчерпываются. К ним, как минимум, надо добавить зарплату ваших собственных сотрудников, занятых в процессе внедрения, те деньги, которые они получают во время обучения принципам использования ПО. Причем для получения более-менее точных результатов надо четко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения, - ведь, как правило, сотрудники предприятия совмещают "фьючерсные" работы с выполнением своих основных обязанностей.

Но главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптаций (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать ее соответствие изменяющимся бизнес-процессам (во второй статье цикла я уже называл CRM-систему кровеносной системой, вживленной в плоть фирмы). К таким затратам относится и зарплата персонала, обслуживающего технику, зарплата системного администратора и администратора СУБД... В общем и целом, все это называется затратами на поддержку CRM-системы.

Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует представляющаяся мне наиболее адекватной методика определения TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения). Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться.

С определением доходной части дело обстоит гораздо хуже. Для того, чтобы совершенно четко определить, какой прирост возник за счет внедрения CRM-технологий, надо, как следует из вышеприведенной формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в автоматизированном и неавтоматизированном варианте. В реальной жизни это практически невозможно осуществить. Некоторой альтернативой является экспертная оценка того, что было бы, если бы мы не внедрили CRM. Но, как вы понимаете, точность таких расчетов не слишком-то велика.

В связи со всем вышесказанным стараются найти некоторый компромисс. Так например, в последнее время продвигается методика, в соответствии с которой затратная часть оценивается в деньгах, причем критерий адекватности расходов один - непревышение бюджета проекта. Оценка доходной части делается по следующему алгоритму, который называется "Оценка по целям":
1.  До начала внедрения экспертным образом формулируются конкретные цели проекта. Каждой цели присваивается свой весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства предприятия.
2.  По завершении внедрения результат по каждой цели оценивается в терминах "да/нет" (достигнута/не достигнута).
3.  Успех внедрения определяется процентом достигнутых целей по формуле, в которой суммируются все весовые коэффициенты целей, умноженные на 1, если цель достигнута, и на 0, если нет. Полученная сумма делится на сумму всех весовых коэффициентов и умножается на 100%.

Такой метод представляется весьма остроумным выходом из создавшегося положения. Но есть и более совершенные, хотя и более сложные, варианты. Наибольшим спросом на сегодняшний день пользуется Система Сбалансированных Показателей (Balanced Score Cards), разработанная в 1992 году Капланом и Нортоном. Однако сами авторы говорят о том, что составление перечня показателей - это искусство. Состав перечня сильно отличается от компании к компании. Впрочем, то же самое касается и составления перечня целей реализации проекта для метода "Оценка по целям". Поэтому единственное, чем я могу помочь читателю, - это описать некоторые экономические и внеэкономические показатели, которые, во-первых, представляются лично мне интересными в смысле оценки эффекта от внедрения ПО, а во-вторых, более - менее общими для большинства предприятий.

Два предварительных замечания. Первое: в предыдущем абзаце очень важно слово "внеэкономические". Дело в том, что в последнее время большинство специалистов (в том числе уже упомянутые Каплан и Нортон) сходится в том, что невозможно выразить полный эффект от внедрения ПО напрямую в деньгах. Существуют дополнительные факторы, которые в конечном итоге положительно сказываются на доходности бизнеса, но "как и почем" определить практически невозможно.

Второе: все нижеизложенное не есть взгляд теоретика - экономиста, которым я, к сожалению, просто - напросто не являюсь. Это взгляд практика от автоматизации, попытка обобщения того, с чем сталкивалась компания "КОМПАС" за 14 лет своего существования в множестве вполне успешных внедрений. На полноту перечня я не претендую. Так что читать дальше статью стоит, только если, несмотря на все экивоки и предупреждения, Вы не утратили интереса к материалу.


Страницы: 1 2 3

Компания «АСУ XXI век»
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
«Бриллиантовые продажи»
методика учета и увеличения продаж.
Принципиально новая услуга компании «АСУ XXI век».
«Экспресс-Управление» — новейшая информационная система для повышения доходности бизнеса.
«Экспресс-Контакт»
эффективная CRM-система учета клиентов и увеличения продаж.

Компания "АСУ XXI век"
Эксперты в области продаж, сервиса
и управленческого учета.
Подробнее о компании...
1 2 3 4
"… обладает рядом преимуществ перед аналогичными программами. Во-первых, возможностью ведения большого количества потенциальных и реальных клиентов. Во-вторых, возможностью ведения <…> документов непосредственно в базе данных."
"Помогла наладить более четкую связь инженеров по продажам, их взаимозаменяемость, облегчив контроль за исполнением поставленных задач."

13 мая 2016г.
0.0116 (0.0005)