Диалог с клиентом

- На сегодняшний день большинство организаций выстроили свою структуру и процессы вокруг продуктов, а не вокруг клиентов. Между тем, для того чтобы CRM-решение работало, стратегия компании должна быть смещена в сторону ориентации на клиента.

Ю. Востриков: Я бы не стал утверждать, что ориентированность на продукт - это однозначно неверная стратегия. Зачастую компании, ориентируясь на продукт, постоянно улучшая его качество, логично приходят к CRM-модели бизнеса. Проблема в другом: при создании бизнес-стратегии руководство компаний нередко забывает о собственных сотрудниках. Можно создать замечательную CRM-концепцию, внедрить систему, но если у каждого отдельного сотрудника компании нет четкой мотивации и заинтересованности в сохранении клиентов, то дело на лад не пойдет. Надо не забывать, что каждый сотрудник - это, в сущности, тоже клиент.

А. Петров: Нельзя говорить о стопроцентной продуктоориентированности или клиентоориентированности компаний. Не всегда клиентоориентированной компании удобно строить какой-либо процесс, отталкиваясь от клиента. Например, компания, занимающаяся ремонтом лифтов в жилых домах, при получении срочной заявки должна быстро найти сведения об объекте, а не разворачивать всю информационную цепочку от клиента, которому данный лифт принадлежит. При обслуживании совершенно уникальных объектов можно строить информационные цепочки от клиента, но в случае массового сервиса удобнее идти от объекта.

К. Булгаков: Да, действительно, многие бизнесы построены по продуктовому принципу, хотя ориентация на продукт или клиента достаточно сильно зависит от отрасли. Сегодня потребители CRM - в первую очередь компании тех отраслей, которые обобщенно можно назвать профессиональными поставщиками услуг. Это, например, банки, страховые компании, телекоммуникационные фирмы и крупные торговые сети. Их конкурентоспособность напрямую зависит от лояльности клиентов.

Иногда проект носит локальный характер, то есть ориентация стратегии и бизнес-процессы изменяются в масштабах одного подразделения, а все остальные продолжают работать по-старому. и не всегда политической воли руководства достаточно, чтобы инициировать коренные изменения. Но это не такой фатальный путь, как кажется на первый взгляд, - ломка и не нужна. Систему можно внедрить, собрать единую информацию в разрезе клиентов, и даже в рамках иерархической структуры, когда подразделения слабо связаны между собой, можно добавить горизонталь введением новых регламентов.

М. Мостовщиков: Проблема не только в ситуации у того или иного клиента, проблема еще и в рынке. Если спрос на продукты или услуги превышает предложение, необходимости в стратегии, ориентированной на клиента, и, соответственно, внедрении CRM-системы у компаний не возникает. Если конкуренция высока, разворачивается борьба за клиента. Руководство компании вынуждено менять стратегию для дальнейшего движения вперед и выживания бизнеса. Только в этом случае внедрение CRM-системы обретает смысл.

Не стоит заниматься революциями, перестройка должна происходить постепенно и смещаться в сторону большей ориентации на клиента. Это будет способствовать повышению конкурентоспособности бизнеса.

К. Булгаков: Проблема пропорциональности спроса и предложения - это во многом проблема зрелости поставщиков. Действительно качественных предложений на рынке очень мало. Ситуация осложняется еще и тем, что заказчики не готовы инвестировать в CRM серьезные средства, а за те деньги, которые они готовы потратить на проект, серьезное решение может предложить очень ограниченное число консультантов. "Большая четверка" собирает все "сливки" рынка и не охватывает большую часть заказчиков, у которых потребность в CRM уже сформировалась. Все, оставшиеся "за чертой", обращаются либо к крайне ограниченному кругу узкоспециализированных консалтинговых компаний, либо попадают в руки чистых системных интеграторов, которые не являются профессионалами сегмента CRM. и тогда реализовать успешный проект получается только в том случае, если руководитель компании заказчика хорошо понимает цели и задачи проекта и посвящает ему много времени. Но если в компании прямое управление не действует, то проект заведомо будет неуспешным.

- Вы сказали, что у заказчика сегодня есть два пути: обращаться либо к ограниченному кругу специализированных консалтинговых компаний, либо к системным интеграторам, которые не являются профессионалами сегмента CRM. Как не ошибиться с выбором партнера по внедрению?

К. Булгаков: Нельзя, разумеется, утверждать, что обращение к интегратору - это ошибка. У интеграторов есть определенные сильные стороны. Они качественно управляют проектами. Кроме того, они внедряют CRM у уже знакомых им клиентов. Речь не идет о коррупционной составляющей, напротив - они хорошо знают потребности и особенности каждого конкретного клиента. Единственная опасность заключается в том, что, если интегратор внедрил у данного клиента ERP-систему, то CRM-систему он будет делать как развитие ERP, то есть ориентация бизнес-стратегии останется прежней. Основная слабость интеграторов в том, что у большинства из них уровень консалтинговой составляющей ниже того, который нужен для внедрения бизнес-решения.

- Сегодня CRM-функционал есть во многих комплексных системах, которые продвигают на рынок интеграторы. Зачем может понадобиться отдельная CRM-система? В чем отличие CRM-функционала, встроенного в ERP, от модели CRM-системы?

Ю. Востриков: Это почти философский вопрос: плюсы и минусы есть у каждого варианта. С точки зрения экономии выгоднее внедрять модуль ERP-системы. Если же у компании есть свободные средства, я бы рекомендовал внедрять CRM-систему. ERP-система ориентирована на работу с данными, а CRM оперирует понятием качества данных. ERP в большей степени инструмент руководства компании, CRM же предполагает автоматизацию ежедневных рутинных операций и, соответственно, предназначена для рядовых специалистов. Хотя поставщики ERP-систем стараются учитывать это отличие при разработке модуля CRM, полнофункционального решения они все же не создают.

М. Мостовщиков: Существуют два подхода к внедрению комплексных систем. Первый - так называемый принцип "best-of-breed", когда для решения стоящих задач выбираются и интегрируются лучшие решения различных вендоров. Главные плюсы такого подхода: наилучшее решение стоящей задачи, бо,льшая функциональность за меньшую цену, снижение риска внедрения - за счет лучше очерченной задачи.

Второй подход - это приобретение и внедрение большого комплексного продукта, который направлен на решение сразу нескольких задач: управление трудовыми ресурсами, управление взаимоотношениями с клиентами, управление цепочками поставок и др. Несомненным преимуществом данного подхода является единая технологическая платформа. С другой стороны, комплексный продукт в каждом из своих модулей может проигрывать специализированному.

Сейчас идет процесс слияний и поглощений крупнейших производителей систем ERP и CRM. Функциональность CRM-модулей в рамках ERP-систем постепенно улучшается, в то же время на рынке появляется много новых фирм, не обремененных долгой историей развития программного продукта, в их решениях используются более новые технологии и идеи. В настоящий момент, как правило, CRM-модули ERP-систем функционально беднее и требуют большей доработки. Но, в то же время, они обладают таким преимуществом, как стопроцентная интеграция с ERP: общая платформа, общие данные, общая отчетность.

Страницы: 12 3 4 5 6